Het hanteren van complexiteit vergt complexiteit. Voldoende variëteit ?
Onder mijn werk ligt één principe
Wie een complex systeem in goede banen wil leiden, moet zelf voldoende meervoudig zijn om die complexiteit te kunnen dragen.
Of, in negatieve zin: wie reduceert wat zich niet laat reduceren, verliest grip.
Dat mag in eerste instantie abstract klinken, maar in de praktijk is het de meest onderschatte regel die ik ken. Hij verklaart waarom een goed bedoeld beleidsplan in een complex vraagstuk vaak averechts uitpakt. Waarom een organisatie die op één type respons is ingericht, bij elke onverwachte schok uit balans raakt. Waarom "we hebben het probleem in kaart gebracht", of "we hebben een protocol", bijna nooit hetzelfde betekent als "we kunnen ermee omgaan".
Mijn werk vertrekt altijd vanuit dit principe. Bij elke opdracht is mijn eerste vraag niet "wat is het probleem?" maar "is wat we hier inzetten — aan kennis, aan organisatievormen, aan denkkaders, aan talenten, aan motivatie, aan flexibiliteit, aan leervermogen — voldoende rijk om te dragen wat er werkelijk speelt?" Vrijwel altijd is het antwoord nee. En vrijwel altijd is dat de plek waar de echte interventie ligt.
Het principe geldt overal waar complexiteit speelt: bij vitale infrastructuur, bij weerbaarheid, bij organisatieverandering, bij beleidsvorming. Het is geen methode, het is een manier van kijken. Maar wie 'm eenmaal heeft gezien, ziet 'm overal.
Het vocabulaire doet ertoe
Voordat ik verder ga: vier begrippen die in het Nederlandse spraakgebruik door elkaar lopen, maar die voor wat hier gezegd wordt niet inwisselbaar zijn. Wie ze niet onderscheidt, mist precies waar het op aankomt.
Variatie is een statistische term. Hij beschrijft hoe sterk waarden van elkaar verschillen binnen een populatie of meting. Genetische variatie binnen een soort, variatie tussen jaarlijkse opbrengsten, variatie tussen herhaalde metingen. Het is descriptief — het meet wat is.
Diversiteit is een term uit de ecologie. Hij beschrijft hoeveel verschillende soorten in een ecosysteem voorkomen en in welke verhoudingen. Diversiteit hangt samen met robuustheid — een ecosysteem met hoge diversiteit kan uitval van één soort dragen omdat andere soorten vergelijkbare functies vervullen. Inmiddels wordt het woord ook breed gebruikt voor menselijke groepen, met dezelfde onderliggende intuïtie.
Complexiteit is wat ontstaat als veel verschillende elementen op niet-lineaire manieren met elkaar interacteren. Een complex systeem heeft niet alleen variatie, maar ook gestructureerde verbindingen tussen wat varieert. Een berg stenen heeft variatie en is niet complex. Een levende cel heeft variatie én structuur en is een van de meest complexe entiteiten die we kennen.
Variëteit, ten slotte, is een specifieke term uit de cybernetica. Hij beschrijft het aantal onderscheidbare toestanden dat een systeem kan aannemen — niet wat het is, maar wat het kan. Een lichtknop heeft variëteit twee, aan of uit. Een dimmer met tien standen heeft variëteit tien. Een organisatie met duizend medewerkers die allemaal hetzelfde denken heeft hoge variatie aan personen, maar lage variëteit aan respons.
Het verschil dat ertoe doet is dit: variatie en diversiteit beschrijven een toestand, variëteit beschrijft een vermogen. En complexiteit kan alleen worden gedragen door een systeem dat voldoende variëteit heeft om zijn eigen complexiteit aan te kunnen — of die van de wereld waarin het opereert.
Dat is, in essentie, wat de wet die deze pagina draagt zegt.
Wat het zichtbaar maakt
Het principe van de voldoende variëteit verklaart wat in mijn werkvelden anders abstract zou blijven.
In vitale systemen. Een stad is niet één systeem maar achttien. Ze rusten op elkaar, ze voeden elkaar, ze breken elkaar als één ervan wegvalt. Een gemeente die haar weerbaarheidsbeleid baseert op slechts één of twee van die systemen — bijvoorbeeld alleen de fysieke infrastructuur, of alleen de zorgketen — heeft een respons-repertoire dat structureel smaller is dan de werkelijkheid waarmee ze geconfronteerd wordt. Dat is geen tekort aan inzet of aan goede wil. Het is een tekort aan variëteit.
In weerbaarheid. Resilience is geen eendimensionaal vermogen maar een samenspel van vier: anticiperen, herstellen, leren, transformeren. Vier verschillende capaciteiten die op vier verschillende momenten in de tijd hun werk doen. Een organisatie die alleen op de eerste twee investeert — wat de natuurlijke neiging is van vrijwel elke crisisinfrastructuur — heeft per definitie te weinig variëteit om de hele cyclus van een schok te dragen. De gaten zitten in de twee vermogens die in normale tijd onzichtbaar zijn.
In bestuurlijke processen. Politieke en bureaucratische besluitvorming heeft de neiging zich te organiseren rond één dominant verhaal, één dominant tijdsperspectief, één dominante stakeholder-categorie. Voor routinematige vraagstukken werkt dat. Voor complexe, meervoudige vraagstukken levert het structureel suboptimale of ronduit schadelijke oplossingen — niet omdat de besluitvormers het slecht doen, maar omdat de besluitvormingsstructuur zelf onvoldoende variëteit kent om de complexiteit van het vraagstuk te dragen.
In elk van deze gevallen is de hefboom niet "meer inzet" of "betere coördinatie". De hefboom is het uitbreiden van de variëteit aan de stuurkant — méér perspectieven aan tafel, méér tijdsschalen tegelijk in beeld, méér responsmodi paraat. Soms is dat een methodische ingreep. Vaker is het een paradigmaverandering.
Vereiste verscheidenheid: de wet en de man
Het principe heeft een naam. De wet van vereiste verscheidenheid, in 1956 geformuleerd door W. Ross Ashby in An Introduction to Cybernetics.
In het Engels: only variety can absorb variety. Wiskundig dichtgespijkerd, sindsdien zonder weerlegging, en in de afgelopen zeventig jaar toegepast in psychologie, organisatiekunde, ecologie, neurowetenschap, en het ontwerp van levensvatbare bedrijven en zelfs hele economieën.
Ashby zelf was Brits psychiater. Hij werkte vlak na de Tweede Wereldoorlog in Barnwood House, een psychiatrische kliniek in Gloucester. In een laboratorium achter het hoofdgebouw bouwde hij — samen met zijn toekomstige schoonzoon Denis Bannister, en uit afgedankte bommenrichtkasten van de Royal Air Force — een machine die hij de Homeostat noemde. Vier eenheden, vier magnetische naalden, onderling verbonden. Hij verstoorde één naald. Alle vier kwamen in beweging. Ze zochten samen een nieuwe stabiele configuratie. En vonden er een.
Het beeld is precies wat de wet beschrijft: een systeem dat genoeg interne variëteit heeft om zich te herorganiseren onder verstoring. Time Magazine noemde het apparaat in 1949 the closest thing to a synthetic human brain. Norbert Wiener noemde Ashby's werk een van de grote filosofische bijdragen van zijn tijd. De wet kwam acht jaar later op papier.In de zeven decennia sindsdien is de wet vrijwel overal in de wetenschap erkend.
Eén begrip vooraf: de essentiële variabele. Ashby's uitgangspunt was fysiologisch — hij was tenslotte arts. Elk levend systeem heeft een klein aantal grootheden die binnen nauwe grenzen moeten blijven, wil het systeem in leven blijven. Je lichaamstemperatuur is er één: rond de 37 graden ben je gezond, bij 39 ben je ziek, ver daarboven ga je dood. Die grens is geen afspraak of streefwaarde — het is een klif. En het venijn zit niet in de overschrijding zelf, maar in de duur: elke minuut buiten de grenzen stapelt schade op. Steden hebben ook zulke grootheden: drinkbaar water dat mensen bereikt, acute zorg die functioneert, kwetsbare bewoners die gezien worden, vertrouwen dat overeind blijft. In de simulatie hieronder zie je één zo'n essentiële variabele als bewegende lijn, met haar grenzen als rode stippellijnen. De vraag is nooit óf de lijn er ooit overheen gaat — elke storm duwt hem er vroeg of laat uit. De vraag is hoe lang hij daar blijft.
Wat Ashby deed, kun je hier zelf doen. De "app" hieronder toont de reacties van twee verschillende systemen op dezelfde verstoringen. Het bovenste systeem is zo ingericht dat het altijd één en hetzelfde protocol volgt: één respons, ontworpen voor een te verwachten omgevingsvariabele - bijvoorbeeld dat wat een gemeentelijke organisatie doet wanneer het door diezelfde gemeente ontworpen hitte-protocol in werking moet komen. Het onderste is een Homeostat-systeem: het kan zijn eigen configuratie veranderen, zoals de machine in Barnwood House. Voorspel, voordat je drukt: wat gebeurt er met elk van beide als de omgeving verandert in iets waarvoor het protocol nooit is ontworpen? Druk dan een paar keer — en let niet op welk systeem het beter doet, maar op wanneer het verschil zichtbaar wordt. Vaak gebeurt er namelijk niets bijzonders. Ook dat is onderdeel van de les.
Wat je hierboven in de app waarschijnlijk ziet: zolang de verstoring binnen het ontwerpbereik valt, doen beide systemen het prima — het protocol zelfs strakker, zonder zoekgedrag. Dit is "de vredestijd" (de tijdspanne waarin de verstoringen inderdaad bijna 100% voorspelbaar zijn en dus de reacties daarop te protocoliseren) waarin protocollen hun reputatie opbouwen. Maar zodra de omgeving zelf verandert - de veranderingen/verstoringen zijn niet langer glashelder, moeilijker te begrijpen, complexer - gaan de twee systeemresponsen uit elkaar lopen. De grijze lijn van het protocolsysteem blijft bij grotere omgevingsveranderingen tegen de grens gedrukt hangen, terwijl het protocol keurig blijft doen waarvoor het ontworpen is. De rode lijn van het homeostat-systeem schiet er óók uit — maar begint vervolgens te zoeken. Elk grijs vierkantje is een verworpen configuratie: een zichtbare mislukking. Na een reeks mislukkingen staat er een configuratie die de nieuwe omgeving wél aankan. Het protocol faalt stil en permanent; de Homeostat faalt luidruchtig en tijdelijk. Voor organisaties betekent dat iets ongemakkelijks: een systeem dat geen zichtbare mislukkingen mag tonen, kan per definitie niet zoeken — en dus niet stabiliseren onder verstoringen waarvoor het niet is ontworpen. Dat is wat er aan het begin van deze pagina stond: "we hebben een protocol" betekent bijna nooit "we kunnen ermee omgaan".
In de Nederlandse bestuurspraktijk zijn deze fundamentele inzichten, op een paar uitzonderingen na, structureel genegeerd. Dat is — denk ik — niet uit onwetendheid, maar omdat de wet eisen stelt aan de bestuurder die diepgaand ongemakkelijk zijn. Ze impliceert dat reductie tot eenvoudige antwoorden, hoe goed gepresenteerd ook, structureel ontoereikend is voor het type vraagstuk waarvoor men juist eenvoudige antwoorden zoekt.Mijn werk vertrekt daar. Wat ik aanbied is geen aanvullende methode bovenop wat al gebeurt; het is een manier om de variëteit van het denken en handelen in een organisatie zo te ontwikkelen dat ze in overeenstemming komt met de variëteit van het vraagstuk waar de organisatie voor staat. Niet eenvoudiger maken wat complex is, maar de organisatie rijk genoeg maken om met de complexiteit om te gaan.