WEERBAARHEID
Wat een samenleving overeind houdt en versterkt — als de storm raast.
Een denk- en werkkader voor wat weerbaarheid werkelijk vraagt en moet doen: vier vermogens die elkaar nodig hebben, en de samenhangen-blik die ze laat werken.
EÉN — BEGRIPSVERKENNING
Resilience, anti-fragiliteit, weerbaarheid, veerkracht,
zwarte zwanen... hoe dan?
Er is altijd een maximale impact die een systeem aankan. Voor systeem aarde, voor een samenleving, voor een gezin, voor een persoon, voor een brug. Boven dat maximum beschadigt het, vervormt het of breekt het en komt het aan op herstelvermogen. Het samenspel van bestendigheid en herstelvermogen noemen we in het Engels resilience.
En daar begint de verwarring. In het Nederlandse beleidstaalgebruik is weerbaarheid de term geworden voor wat in het Engels resilience heet. Maar de vertaling schiet tekort omdat weerbaarheid strikt genomen vooral gaat over het verhogen van het maximum wat het systeem aankan. Dat is niet slecht — integendeel, het is essentieel — maar het kan nooit het enige zijn. Want wat gebeurt er als dat verhoogde maximum toch wordt overschreden? Weerbaarheid alleen is als een dichte deur, een hek, een muur: bedoeld om het slechte te blokkeren, maar altijd op enig moment zwicht zodra de druk te groot wordt. En wat dan? Wat gebeurt er met alles wat achter die deur beschermd moest worden? Hoe en hoe snel kun en wil je de deur weer repareren? Hoe snel sta je weer overeind? Dat noemen we veerkracht.
Nassim Taleb gaat nog een stap verder met anti-fragiliteit. Als een systeem anti-fragiel is dan zorgt het ervoor dat het bij elke verstoring een stukje beter en/of anders wordt zodat het bij de daarop volgende verstoring beter voorbereid is - dat het minder fragiel is geworden. Essentieel in zijn benadering zijn de zwarte zwanen: zeldzame, onvoorspelbare gebeurtenissen met een enorme impact. Zijn redenering: er zal altijd op een nog onbekend moment en plaats een zwarte zwaan optreden en deze zwarte zwanen zijn uiteindelijk veel belangrijker voor de toekomst dan alle nu redelijk voorspelbare risico's bij elkaar. Waar het voor weerbaarheid en veerkracht vooral aankomt op competenties als scherpte, regelkracht en anticiperen, hebben we voor zwarte zwanen heel andere competenties nodig: messcherpe intuïtie, geleefde ervaring, straatslimheid, ultiem pragmatisch realisme.
Taleb's denken is verfrissend, maar leunt zwaar op individuele competenties. Antifragiliteit als eigenschap van de soevereine actor — wie kan denken, beslissen, handelen onder onzekerheid. Dat past bij wie alleen voor zichzelf hoeft op te komen. Maar mensen zijn van nature eusociaal — wezens die alleen door samen leven volledig mens worden. Wij overleven niet als individuen die zichzelf staande houden, maar als gemeenschappen die hun coördinatie organiseren. Onze ware kracht onder grote druk is niet hoe iedere persoon afzonderlijk presteert, maar hoe goed mensen op elkaar afgestemd raken juist wanneer het systeem onder spanning komt. Dat noemen we samenredzaamheid — het vermogen van een gemeenschap om elkaar te dragen wanneer de individuele draagkracht ophoudt. Het is wat een straat doet als de stroom uitvalt. Wat een dorp doet als de oogst mislukt. Wat een land doet als de norm wegvalt. En het is precies waar het anti-fragiliteits-perspectief tekortschiet: bij wat het collectief van mensen is, niet wat de mens individueel kan.
Dus wat houdt een samenleving overeind, en wat maakt haar sterker als er een storm opsteekt en raast? Niet de anti-fragiliteit van het individu, wel de samenredzaamheid van het collectief. En daarvoor heb je vermogens nodig op meerdere schalen tegelijk.
"Wind extinguishes a candle and energizes fire.
Likewise with randomness, uncertainty, chaos:
you want to use them, not hide from them.
You want to be the fire and wish for the wind."
— Nassim Nicholas Taleb, Antifragile
TWEE — VIER VERMOGENS
Vermogens zijn essentieel, het samenspel ervan is cruciaal
Resilience is geen ééndimensionaal vermogen. Het is een samenspel van vier vermogens, die elk op een ander moment in de tijd hun werk doen. Onderstaande figuur vat dit samen.
De tijdslogica
Elke crisis kent een eigen tijdslogica. Er is een tijd vóór dat er iets kapot gaat — daarin kun je je voorbereiden. Er is een moment van schok — daarin bepaal je hoe snel je weer overeind komt. Er is een tijd direct na de schok — daarin leer je wat er werkelijk gebeurde. En er is een langere tijd daarna — waarin je je systeem fundamenteel aanpast aan wat je hebt geleerd. Op elk van die momenten doet een ander vermogen het werk. Samen vormen ze wat resilience kan zijn.
Vier definities
impact van een crisis voorkomen
Het anticiperende vermogen. Inzetten op het verhogen van het maximum dat je systeem aankan voordat de schok komt. Dijken verzwaren, vaccinaties uitrollen, regelgeving toetsen, redundantie inbouwen, scenario's doorrekenen. In Rotterdam: het Deltaprogramma met de Maeslantkering als sluitstuk, het hitteplan voor kwetsbare bewoners, de cyberweerbaarheid van vitale infrastructuur, de verzwaring van funderingen in zettingsgevoelige wijken. Weerbaarheid werkt het beste wanneer hij niet wordt opgemerkt — wat door zijn aanwezigheid robuust blijft, lijkt vanzelfsprekend te functioneren.
het vermogen om te kunnen herstellen als er zich toch een shock voordoet.
Het responsieve vermogen. Hoe snel en hoe goed keert het systeem terug naar functioneren nadat de schok zich heeft voorgedaan. Hulpverlening die direct ter plekke is, noodopvang die snel wordt opgezet, backup-systemen die automatisch overnemen, gemeenschappen die zichzelf organiseren zonder op de overheid te wachten. In Rotterdam: de gecoördineerde COVID-aanpak, de evacuatie-oefeningen bij hoogwater. Veerkracht is per definitie post-shock: hij wordt pas zichtbaar wanneer de gebeurtenis zich heeft voorgedaan. En hij hangt af van waar je in de jaren ervoor in geïnvesteerd hebt.
het vermogen om te leren van een crisis.
Het reflectieve vermogen. Wat vertelt de crisis ons? Welke aannames bleken niet te kloppen? Welke signalen werden gemist? Welke patronen die we niet konden zien, zijn nu zichtbaar? Parlementaire enquêtes, after-action reviews, lessen-pandemie, evaluaties van rampenresponse. In Rotterdam: de evaluatie van de AVR-brand van 2024 die liet zien hoe één installatie twee vitale systemen tegelijk kan lamleggen, de doorlopende reflectie op het Rotterdams Weerwoord-programma, de lessen uit de COVID-aanpak die de eerstelijnszorg-structuur veranderden. Leervermogen neemt de crisis als bron van kennis, niet alleen als gebeurtenis-om-voorbij-te-komen. Wat ik sinds 2022 telkens scherper zie: wat we leren is steeds vaker dat de samenhang het probleem is, niet één afzonderlijk systeem. Daarover meer in de volgende sectie.
het vermogen om aan te passen en hier sterker uit te komen.
Het transformatieve vermogen. Wat we hebben geleerd, moet doorwerken. Niet als kleine bijstelling, maar als wezenlijke verandering van hoe het systeem werkt — of zelfs wat het systeem is. Niet alleen de dijk verhogen, maar de stad anders verhouden tot het water. Niet alleen het virus bestrijden, maar de zorg anders inrichten. Niet alleen het netwerk versterken, maar het hele energiesysteem opnieuw bedenken. In Rotterdam: Bospolder-Tussendijken 2028 als experimentele veerkrachtwijk, de Rotterdamse aanpak van groen-blauwe netwerken die water-, hitte- en biodiversiteitsvraagstukken in één beweging adresseert, de geleidelijke transformatie van Zuid naar een meervoudige stad
Verandervermogen is verwant aan Taleb's anti-fragiliteit, maar niet identiek. Anti-fragiliteit wordt sterker dóór elke verstoring, vrijwel automatisch. Verandervermogen vereist een bewuste keuze tot transformatie. Een gemeenschap kan verandervermogen ontwikkelen zonder elke crisis te omarmen — en moet dat ook, want niet elke crisis is een welkome leermeester.
De vermogens spelen op verschillende schalen. Individuen kunnen compenties hebben., gemeenschappen ook. Beide typen eigenschappen verschillen uiteraard van elkaar. Hieronder een eerste overzicht.
De vier vermogens zijn niet hiërarchisch en niet sequentieel — ze werken tegelijk en op elkaar in. Een systeem dat alleen weerbaar is, faalt zodra de schok onverwacht groot is. Een systeem dat alleen veerkracht heeft, blijft eindeloos repareren zonder ooit te verbeteren. Een systeem dat alleen leert, kan zijn lessen niet doorwerken. Een systeem dat alleen verandert, kent zijn eigen geschiedenis niet. Pas wanneer alle vier zijn ontwikkeld, ontstaat de eigenschap die we resilience noemen.
Maar zelfs alle vier vermogens samen zijn niet genoeg, als ze worden ontwikkeld zonder zicht op het grotere geheel. Daarover hieronder meer.
DRIE — EFFECTIVITEIT = SAMENHANGEN ZIEN
Vier vermogens werken alleen vanuit het grotere plaatje.
De vier vermogens uit de vorige sectie zijn niet genoeg in isolatie. Een systeem kan technisch weerbaar zijn, veerkrachtig, lerend, veranderend — en toch falen, omdat het zijn omgeving niet ziet. Wie alleen op zijn eigen domein focust, mist de cascade die uit een ander domein op zich afkomt. Cyberresilience zonder geopolitieke blik. Klimaatadaptatie zonder gezondheidsblik. Energietransitie zonder sociale blik. De vermogens werken pas effectief wanneer ze worden ingezet vanuit zicht op het grotere geheel.
We hebben als mensheid - en dus ook niet als stad, regio of land - geen tekort aan crisissen: meerdere planetaire (denk aan klimaat, biodiversiteit, grondstoffen-en-vervuiling) en meerdere sociaal-economische (denk aan ongelijkheid, gezondheid, cyber). We vinden het "fijn" om die crisissen zo veel mogelijk apart van elkaar te adresseren of definieren - te verkokeren zoals we dat met bijna alles doen. Maar dat staat inmiddels mijlenver van de realiteit. Een crisis komt nooit alleen: ze worden vaakl veroorzaakt door dezelfde oorzaakmechanismen, ze versterken elkaar wederzijds, op manieren die niet voorspelbaar zijn.
Fossiele brandstof verslaving veroorzaakt klimaatverandering. Klimaatverandering zet biodiversiteit onder druk. Biodiversiteitsverlies maakt voedselsystemen kwetsbaarder. Voedselonzekerheid vergroot ongelijkheid. Ongelijkheid voedt populisme. Populisme ondermijnt bestuurlijk vermogen. Verminderd bestuurlijk vermogen vertraagt klimaatactie. En zo loopt het rondje, telkens een slag groter.
Dit is wat polycrisis is: een netwerk waarin elk probleem alle andere problemen kan verergeren.
Polycrisis
In deze figuur — die ik al jaren gebruik in mijn werk — zie je acht categorieën van tipping points die rondom een stedelijke samenleving werken. Elk apart al een uitdaging, samen een storm waarvan niemand het epicentrum kent. De rode verbindingslijnen tussen de categorieën zijn de essentie: ze laten zien dat een crisis in het ene domein een crisis in het andere kan triggeren — en dat resilience-denken dat netwerk moet zien om effectief te zijn.
De samenhangen-blik
De cruciale capaciteit voor onze tijd is daarom niet één van de vier vermogens apart. Het is de samenhangen-blik die ze bij elkaar houdt — het vermogen om dwarsverbanden te zien, cascade-effecten te traceren, de bijdrage van een ingreep aan het grotere geheel mee te wegen. Een bestuurder die deze blik mist, kan een crisis goed managen en tegelijkertijd onbedoeld een volgende crisis veroorzaken. Een programmamanager die alleen op zijn eigen dossier let, kan effectief lijken op zijn eigen indicatoren maar destructief blijken op die van anderen.
De samenhangen-blik vraagt om iets specifieks: een denkkader dat alle relevante systemen tegelijk in beeld brengt, hun onderlinge afhankelijkheden zichtbaar maakt, en de plek waar elke ingreep doorwerkt traceerbaar maakt. Zonder zo'n denkkader is samenhang een vrijblijvend woord. Met zo'n denkkader wordt het een werkinstrument.
Vitale systemen
Hier komt mijn werk aan vitale systemen binnen — niet als toevallige uitbreiding van het resilience-werk, maar als het instrument dat de samenhangen-blik mogelijk maakt. Het Vitale Systemen-denkkader brengt achttien sociaal-technische systemen in beeld, gepositioneerd binnen natuur, met twee gezondheden (planetair en humanitair) als emergente uitkomsten. Het laat zien hoe systemen elkaar voeden of vergiftigen, hoe een ingreep in het ene systeem in een ander systeem doorwerkt, hoe gezondheid niet één variabele is maar een emergente eigenschap van het geheel.
Resilience zonder vitale-systemen-perspectief is als een arts die een orgaan behandelt zonder het lichaam te zien. Mogelijk effectief op het orgaan, maar nooit zicht op de patiënt als geheel. Het Vitale Systemen-denkkader maakt het lichaam zichtbaar — en daarmee de plek waar resilience-werk werkelijk kan landen.
Wat betekent dit voor het concrete werk? Dat resilience-vraagstukken nooit te vangen zijn in één afdeling, één dossier, één discipline. En dat de keuze tussen reparatie en transformatie niet meer kan worden gemaakt zonder zicht op wat de schok elders in het systeem in gang zet — of juist had kunnen voorkomen. Daarover gaat de volgende sectie.
VIER — REPAREREN OF VERANDEREN
Wat is werkelijk weerbaar maken?
De meeste crisisresponsen die ik in mijn werk tegenkom, zijn ingericht op reparatie. Er gaat iets kapot, en zo snel mogelijk wordt geprobeerd het te herstellen tot wat het was. Dat is een natuurlijke reflex: terug naar de bekende situatie, terug naar werkbaar. Maar het is vaak niet wat de samenleving het meest dient.
Ingeven door de oorlog in Oekraïne en de plotse stroomuitval in heel Spanje en Portugal doorlopen eerdere steden en organisaties in Nederland het scenario "langdurige stroomuitval" — 72 uur of meer zonder elektriciteit. Het mag niet verbazen als blijkt dat we daar niet op voorbereid zijn. Niet omdat we het niet wisten, maar omdat we zijn ingericht op een wereld waarin stroom er simpelweg "altijd gewoon is". Onze gezondheidszorg, onze warmtevoorziening, onze voedselketens, onze digitale infrastructuur, ons betaalverkeer — alles berust op continue elektriciteit.
Wat te doen? Een eerste reflex: dan moeten we het elektriciteitssysteem weerbaarder maken. Meer redundantie, betere backup, snellere herstelprotocollen. Allemaal goed en allemaal nodig. Maar als je vanuit verandervermogen kijkt, komt een andere vraag boven: wat zou een stad zijn waarin een 72-uur-stroomuitval geen crisis is? Hoe ziet een stad eruit die zonder elektriciteit moeiteloos doorfunctioneert? Het maakt het misschien iets makkelijk om je dat voors te stellen als je bedenkt dat de introductie van electriciteit in de Europese huishoudens pas plaats vond in het decennium 1920-1930. Dus we leven pas een kleine 100 jaar met elektra. Een stad waarin gemeenschappen elkaar kunnen opvangen, waarin essentiële diensten op meerdere manieren werken, waarin de afhankelijkheid van één centraal systeem is afgebouwd ten gunste van decentrale alternatieven. Een stad waarin samenredzaamheid de eerste laag van resilience vormt, niet de laatste.
Dat is geen reparatie. Dat is een andere stad ontwerpen — en zonder een ramp af te wachten ermee beginnen.
Hier zit de meest scherpe implicatie van resilience-denken: door te kijken naar resilience zie je gebreken die nu al bestaan. Het scenario maakt zichtbaar wat anders verborgen bleef. En dat opent de mogelijkheid om te veranderen voordat de prijs is betaald. De verandering hoort dus al lang vóórdat de werkelijke ramp toeslaat te beginnen.
Reparatie als reflex is begrijpelijk. Reparatie als standaardresponse op crisis is dat niet. Vaak is het logischer iets beters terug te brengen dan wat er stond — iets dat niet alleen overleeft, maar door tijden van turbulentie wint aan kracht. In Talebs woorden: het verschil tussen de kaars en het vuur. Maar dat vraagt dat je vóór de wind opsteekt al weet wat voor systeem je wilt zijn.
Het kan. Twee historische cases illustreren wat resilience-denken werkelijk inhoudt — niet alleen reparatie, maar transformatie van wat het systeem fundamenteel doet. Wel met de kanttekening dat beide voorbeelden pas van de grond kwamen na enorme rampen... Het blijft moeilijk om goede voorbeelden te vinden van "voorkomen rampen" door transformatief handelen.
Het Deltaplan en wat daarna kwam. Na de Watersnoodramp van 1953 had Nederland kunnen kiezen voor reparatie — dijken herstellen tot hun oude hoogte. In plaats daarvan koos het land voor het Deltaplan: een grootschalig programma om grote delen van het zuidwesten anders te beveiligen tegen de zee. Stormvloedkeringen, dammen, een nieuwe veiligheidsnorm. Dat was al een transformatie. Maar de écht interessante wending kwam decennia later. Vanaf de jaren negentig groeide het besef dat alleen dijken hoger de zaak niet zou redden. De rivier zelf zou meer ruimte moeten krijgen. Ruimte voor de Rivier — een programma dat juist plekken liet onderlopen om de hoofdrivieren te ontlasten — werd de tweede transformatie. Niet meer water buiten houden, maar het water bewust ergens binnenlaten. Een fundamenteel andere verhouding tot het water dan in 1953 ondenkbaar was.
Post-Sandy New York. Toen orkaan Sandy in 2012 het New Yorkse waterfront overspoelde, stond de stad voor dezelfde keuze. Burgemeester Bloomberg formuleerde het direct:
We can't just rebuild to what was there and hope for the best.
Wat volgde was de Rebuild by Design-competitie — geen herstelproject, maar een internationale ontwerpwedstrijd die teams uitnodigde fundamentele rethinking van het stadsfront te leveren. Het resultaat: projecten als de Big U rond Manhattan en de East Side Coastal Resiliency — geen muren tegen het water, maar landschappelijke berms die bescherming en publieke ruimte combineren. New York installeerde ook een Chief Resilience Officer, die ongeveer $20 miljard aan klimaatadaptatie-investeringen overzag. Het 100 Resilient Cities-netwerk dat hieruit voortkwam, bracht het denken naar tientallen andere steden wereldwijd.
Beide voorbeelden leren één ding: transformatie is mogelijk, maar zelden gratis. Hij vraagt om bestuurlijke moed, om financiële investering, om bereidheid tot het loslaten van oude paradigma's, en om de wil de juiste vragen te stellen vóórdat de antwoorden in puin liggen.
Voor bestuurders, programmamanagers en organisatieleiders heeft dit een ongemakkelijke implicatie: de meest waardevolle resilience-werk gebeurt niet ná een crisis, maar nu. Niet in de evaluatie-rapporten van vorige rampen, maar in de scenario's voor toekomstige. Niet in het herstel van wat kapot ging, maar in de ontwerpkeuze welke systemen je wilt versterken, welke je wilt transformeren, en welke je wilt loslaten omdat ze in een veranderde wereld geen plaats meer hebben.
Dit is geen comfortabel werk. Het vraagt je om verlies en transformatie tegelijk te accepteren — dat sommige systemen niet behouden hoeven blijven, dat sommige problemen geen oplossing maar een afscheid kennen. Maar het is wel het werk dat resilience-denken werkelijk inhoudt.
Wat dit betekent voor de plek waar dit werk landt — voor steden, organisaties, leiders die met dit perspectief willen werken — komt hieronder.
VIJF — BETEKENIS VOOR STEDEN, COLLECTIEVEN EN INDIVIDUEN
Verschillende werkelijkheden, verschillende logica's - allemaal even nodig en waar.
Het denkkader uit secties 1-4 is universeel: vier vermogens, samenhangen-blik, reparatie of transformatie. Dat lijkt los te staan van wie het doet of waar het terechtkomt. In de praktijk is dat natuurlijk helemaal niet zo. Hetzelfde werk landt op drie schalen, en op elke schaal in twee gestaltes. Zes werkelijkheden die allemaal fundamenteel anders werken - een eigen logica hebben - maar naast elkaar moeten bestaan om impact te hebben.
De matrix maakt zichtbaar wat in elke andere benadering verstopt blijft. De institutionele kolom is wat de meeste beleidsadviseurs, consultants en wetenschappers herkennen: organisaties met mandaat, leiders met positie, steden met bestuur. De emergente kolom is wat er overblijft — en daar staat veel. Buurten die elkaar dragen wanneer de stroom uitvalt. Sociale bewegingen die zich vormen rond een acute vraag. Experts wier autoriteit niet uit hun titel komt maar uit hun kennis. In beide kolommen vindt resilience-werk plaats, maar de logica is anders. Institutionele actoren werken volgens structuur — proces, protocol, kalender. Emergente actoren worden gedreven door urgentie — wat moet nu, wat kan niet wachten, wat dwingt actie af.
Wie alleen voor de institutionele kolom werkt, mist precies wat onder druk vaak het krachtigst is. Wie alleen voor de emergente kolom werkt, mist het hefboomvermogen dat formele structuren wel hebben. Het zijn geen alternatieven, ze zijn complementair.
Op stedelijke schaal — stad en samenleving. Polycrisis-niveau, multi-actor, lange horizon. Hier landt het vitale-systemen-perspectief het sterkst. De stedelijke kant herken je vanuit institutioneel werk: een gemeente die programma's ontwerpt rond water, hitte, energietransitie, sociale weerbaarheid — initiatieven als Rotterdams Weerwoord en BoTu 2028. De vraag is hier nooit "hoe lossen we deze crisis op" maar "welk soort stad worden we onder voortdurende druk." Maar diezelfde stad bestaat ook uit haar samenleving — buurten, gemeenschappen, informele netwerken die elkaar dragen op manieren die geen gemeentelijke procedure kent. Elinor Ostrom liet in haar Nobelprijswinnende werk zien hoe zulke gemeenschappen hun gedeelde middelen al eeuwen duurzaam beheren via subtiele regels die geen wetboek kent. Quarantelli en Solnit lieten zien hoe gemeenschappen onder shock zich spontaan organiseren, juist waar formele autoriteit het laat afweten. Een gemeente die haar resilience-werk alleen institutioneel inricht, mist de helft van de stad — soms de helft waar de echte coördinatiekracht zit.
Op collectief niveau — organisatie en sociale beweging. Eindige scope, één systeem of één gerichte beweging. Een organisatie heeft bestuur, hiërarchie, strategie. Vraagstukken op dit niveau gaan over strategische transitie, cultuur, verkokering, en het opbouwen van leer- en verandervermogen. Hier komt de competentietabel uit het denkkader direct binnen: een organisatie kan op de vier vermogens worden gediagnosticeerd, en dat opent een gesprek dat anders zelden gevoerd wordt. Een sociale beweging werkt anders. Coalities en allianties die rond een vraag samenkomen, hebben geen hiërarchie maar netwerken; geen strategisch plan maar gemeenschappelijke richting. Wat een beweging vraagt is niet meer structuur — daar zou ze juist aan kapotgaan — maar betere coördinatie van energie. Soms hybridiseren de twee: een klimaatcomité binnen een organisatie, of een organisatie die uit een beweging is gegroeid. Dan moet zowel de institutionele als de emergente logica tegelijk worden gerespecteerd, en dat is een van de moeilijkste gestaltes om mee te werken.
Op individueel niveau — leider en expert. De persoon als systeem. Wat resilience-denken hier doet, is in de spiegel kijken. Voor leiders met positionele autoriteit — bestuurders, directeuren, wethouders — gaat het om de individuele kolom van de competentietabel. Vooral verandervermogen, dat zelden vanzelf groeit en juist hier nodig is omdat een leider zonder dat vermogen alleen nog vanuit positie kan beslissen, niet meer vanuit inzicht. Voor experts is de uitdaging anders gericht. Hun werk bestaat uit het zien wat anderen niet zien, en dat vraagt iets specifieks aan resilience: hoe houd je je eigen scherpte als de wereld om je heen wegglijdt, en hoe blijf je publiek geloofwaardig als je inzichten ongemakkelijk zijn? De individuele competenties uit de tabel gelden voor beide, maar landen anders in een leider dan in een expert.
De zes cellen zijn niet exclusief. Een wethouder is een leider, maar werkt namens een stad, en haar effectiviteit hangt af van hoeveel ruimte ze maakt voor de samenleving die door haar institutionele lens niet altijd zichtbaar is. Een hoogleraar is een expert die soms in een leiderspositie wordt geduwd. Een NGO-directeur staat met een been in haar organisatie en een been in een beweging. De matrix is geen vakindeling — hij is een leesinstrument waarmee je kunt zien in welke gestalte een vraagstuk zich aandient, en wat dat vraagt aan de manier waarop ermee gewerkt wordt.
Het werk past zich aan de schaal en de gestalte aan. Maar de vormen waarin we elkaar treffen variëren ook — daarover de volgende sectie.
ZES —VORMEN VAN SAMENWERKEN
Diverse manieren om elkaar te treffen.
Zes plekken waar het werk kan landen — zes manieren om dat werk vorm te geven. De match tussen plek en vorm is geen technisch keuzeprobleem, maar een vraag over energie.
Verschillende vragen vragen verschillende energie. Een gemeente die nog niet ziet dat haar klimaatadaptatie en haar zorgvraagstuk hetzelfde systeem raken, heeft iets anders nodig dan een organisatie die haar leervermogen wil versterken na een grote tegenvaller. Een leider die voelt dat zijn paradigma knelt, heeft iets anders nodig dan een coalitie die rond een specifieke kwestie samenkomt. Onder elke vraag schuilt een eigen tempo, een eigen scope, een eigen soort beweging. De werkvorm bepaalt of die beweging op gang komt of stokt.
Per werkvorm een korte verdieping op wat de figuur laat zien.
Keynote. Een uur tot anderhalf uur, een groep, één denkbeweging. De keynote werkt het sterkst wanneer de samenhangen-blik nog ontbreekt of net begint te dagen — wanneer mensen in een organisatie of beleidsveld nog ervaren dat hun eigen dossier op zichzelf staat. Een goede keynote zet die ervaring op zijn kop. Niet door meer informatie toe te voegen, maar door de structuur waarmee de aanwezigen al naar de wereld kijken, opnieuw zichtbaar te maken. Wat een keynote niet doet, is een traject vervangen. Wie van een uur stilstand een doorbraak verwacht, vraagt iets wat het format niet kan geven.
Masterclass. Een halve dag of langer, een groep die al iets gezien heeft en daarop wil voortbouwen. Waar de keynote opent, sluit de masterclass aan — niet door de samenhangen-blik nog eens te introduceren, maar door te werken aan de visie die daaruit volgt. Welke richting kiezen we, welke aannames laten we los, hoe houden we consistentie over de lange termijn? Dit is waar groepen de tijd nemen om de eerste verschuiving te verankeren. Het werkt niet wanneer de samenhangen-blik er nog niet is — dan wordt het een keynote die te lang duurt.
Procesbegeleiding. Weken tot maanden, soms langer. De vraag is meestal niet "los dit probleem op" maar "help ons een transformatie te ontwerpen en te dragen". Hier komt de competentietabel direct van pas: een organisatie kan zichzelf op de vier vermogens diagnosticeren, en het traject richt zich op het vermogen dat het zwakst is. Vaak is dat leervermogen of verandervermogen — de twee die zelden vanzelf groeien. Procesbegeleiding werkt niet bij acute operationele crises. Die vragen andere energie, en ander werk.
Supervisie en coaching. Voor leiders die hun eigen verandervermogen willen ontwikkelen. Wat hier gebeurt, is iets dat in een organisatietraject zelden de tijd krijgt: het stilstaan bij wat de leider zelf nodig heeft om dit werk te kunnen dragen. Vaak gaat het over paradigma's die knellen — manieren van kijken die ooit hielpen maar nu in de weg staan. Het werkt wanneer de leider dat zelf herkent. Het werkt niet wanneer het persoonlijke gesprek eigenlijk een organisatieprobleem maskeert — dan vraagt het probleem een ander werkvorm en is supervisie een omweg.
Advies en analyse. Voor vraagstukken die eerst denkruimte vragen voordat ze actiekracht vragen. Scenario-werk dat verschillende toekomsten verkent. Polycrisis-analyses die laten zien hoe domeinen samenhangen. Strategische verkenningen die opties open houden voordat ze worden gesloten. Wat hier wordt geleverd is geen plan, maar een denkkader dat onder een plan kan liggen. Past niet wanneer de organisatie eigenlijk weet wat ze wil en alleen nog de implementatiekracht zoekt — dan is advies een gemis aan handen, geen gemis aan denken.
Partners in crime. Dit is het buitenbeentje, en bewust zo. Gelijkgestemde medeontregelaars die samen iets willen bouwen — een onderzoek, een experiment, een initiatief — vragen geen opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie. Ze vragen reciprociteit. Wat de één inbrengt aan denkkracht of bereik, brengt de ander in expertise, netwerk of platform. Hier kan iets ontstaan dat geen van beiden alleen kan maken. Wat het niet is: een verkapte vraag om gratis-consultancy. Reciprociteit vraagt wederzijdsheid in waarde en risico, niet alleen in goede bedoelingen.
De zes vormen zijn niet exclusief. Een keynote kan een procesbegeleiding inluiden. Een coaching-relatie kan groeien tot een partnership. Een advies-traject kan vragen oproepen die een masterclass beantwoordt. De match tussen vraag en vorm is dynamisch — soms bij eerste contact al duidelijk, soms iets dat in een verkenningsgesprek pas tevoorschijn komt.
Geen van deze vormen begint met een offerte. Allemaal beginnen ze met een gesprek waarin de echte vraag eerst scherper wordt. Daarover de volgende sectie.
ZEVEN —HOE SAMENWERKEN BEGINT
Eerst de vraag, dan de vorm.
Een samenwerking begint niet met een offerte. Het begint met een gesprek waarin de echte vraag eerst scherper wordt voordat de vorm wordt gekozen. De volgorde is bewust: niet wat kost het voor wat is het, maar de vraag uitpakken voordat hij beantwoord wordt.
Hier vier momenten waarin we elkaar tegenkomen. Fenomenologisch beschreven — wat gebeurt er — niet als stappen die je moet zetten.
Eerste contact. Een mail, een telefoongesprek, een bericht via LinkedIn. Wat ik in dat eerste signaal vooral hoor, is welk soort vraag eronder ligt. "Ik heb een budget van X, doe wat je doet" is iets anders dan "ik herken iets, hier zit een vraag, kunnen we kijken?". Het tweede is een uitnodiging tot denken; het eerste een procedureel verzoek. Beide kunnen tot werk leiden, maar het eerste vraagt meer aanloop voordat er iets te bedenken valt. Ik antwoord meestal binnen een paar dagen — geen automatische reply, wel een eerlijke inschatting of er iets te bespreken valt en wanneer dat gesprek kan plaatsvinden.
Verkenningsgesprek. Eén of twee gesprekken, soms meer. Hier wordt de vraag uitgepakt — niet de oplossing. Wat zien we, wat ontbreekt, wat is de echte vraag onder de gestelde vraag. Vaak komt in dit gesprek iets boven dat in het eerste contact nog niet zichtbaar was: de vraag die jij stelt, is niet altijd de vraag die jouw situatie stelt. Hier komt mijn binnenstebuitenstaander-blik tot leven — kijken naar wat in jouw systeem zelf zelden nog wordt gezien, omdat je erbinnen leeft.
Voorstel. Op basis van die verkenning kom ik terug: wat ik zie, wat ik voorstel, waarom in deze vorm, wat het kost. Geen black-box-offerte met een eindbedrag dat uit het niets komt. Een gemotiveerde gestalte — de prijs hangt aan een redenering die je kunt volgen, en als je het niet eens bent met die redenering kun je dat zeggen. Het voorstel is geen contract; het is een uitnodiging tot besluit. Je mag ja zeggen, nee zeggen, of opnieuw verkennen.
Werkfase. Afhankelijk van de vorm uit sectie 6. Een keynote vraagt een dag voorbereiding en een uur op het podium; een procesbegeleiding strekt zich uit over maanden; een coaching-relatie heeft zijn eigen ritme. Wat in alle vormen constant blijft: de samenhangen-blik is het kompas, niet de procedure. We houden in de gaten of het werk landt waar het moet landen — en als het ergens anders begint te landen dan we dachten, durven we daarover te praten.
Niet elke verkenning leidt tot samenwerking, en dat is goed. Soms is een verkenningsgesprek het hele werk — een vraag die door het gesprek alleen al scherper wordt, waarna je verder kunt zonder mij. Soms is iemand anders de juiste partner voor wat jouw vraag écht nodig heeft. Dat eerlijk benoemen is onderdeel van het werk, niet een gemis aan klantvriendelijkheid.
Wat zo'n traject in de praktijk doet, laten voorbeelden zien.
ACHT —IN DE PRAKTIJK
Van buikpijn via Atelier Polycrisis naarStudio Ongemak.
Akte één — Maart 2022. Een buikpijngesprek.
Ik zit in een kleine setting bij de gemeentesecretaris op het stadhuis van Rotterdam. Het is begin maart 2022, een paar dagen na de Russische inval in Oekraïne. Ik ben uitgenodigd als lid van het Resilient Rotterdam-team. Het zou een benen-op-tafel-gesprek worden over wat de oorlog voor de stad betekent.
De gemeentesecretaris zet meteen de toon. "Ik ga niet mijn benen maar mijn buikpijn op tafel leggen." Hij benoemt eerst wat de echte buikpijn is — die van miljoenen Oekraïners die hun land ontvluchten — en zet daar zijn eigen buikpijn bewust onder. "Daarbij vergeleken is onze buikpijn natuurlijk erg relatief: we moeten in korte tijd heel veel mensen huisvesten. Dat kunnen we. Als we ergens in Rotterdam goed in zijn, is het de mouwen opstropen voor de laatst aangekomen crisis."
Maar dat is precies waar zijn buikpijn begint. "We hebben namelijk al een huisvestingscrisis. We hebben al een klimaatcrisis. We hebben al een wateropgave van epische proporties. We hebben al een giga energietransitie voor de kiezen. We hebben al een bovenmatige ongelijkheid in de stad. En zo kan ik nog wel even doorgaan. Mijn belangrijkste punt: ik zie mijn organisatie niet goed raad weten met die stapeling van urgenties. We dreigen ons iedere keer te focussen op dat wat zich acuut voordoet en vergeten dan in de aanpak daarvan al het andere. Dat gaat eigenlijk niet meer." Daarna komt de zin die de hele middag opent: "Nog ergere buikpijn heb ik ook nog: ik heb geen flauw benul hoe ik dat kan veranderen."
Ik bedank hem direct. "Wat fijn en goed dat je durft te zeggen dat je het niet weet. Dan kunnen we ook een goed gesprek hebben. En wees gerust: je bent in ieder geval niet alleen. Er zijn meer mensen in en buiten deze organisatie die hier allang buikpijn van hebben."
Op enig moment doe ik hem een voorstel. "Vind je het goed als ik met jouw buikpijn op stap ga, en probeer overal binnen en buiten de organisatie inspiratie en kennis op te halen, om te kijken of we verder kunnen komen dan alleen buikpijn?" Zijn antwoord komt zonder aarzeling. "Dat is goed en fijn. Maar ik ga je er geen officiële opdracht voor geven, want dan weet ik bijna zeker dat het gaat mislukken."
Wat hij daarmee deed, begreep ik pas later helemaal. Hij gaf me precies de vrijheid die het werk nodig had. Een officiële opdracht zou regels hebben geactiveerd die niet zijn ingericht op anders werken. Geen opdracht betekende: alle creativiteit, alle netwerk, alle improvisatie zonder verantwoordingslast. Het was institutioneel werk dat bewust emergent gemaakt werd.
Akte twee — Najaar 2022. Atelier Polycrisis.
In de maanden erna verzamel ik een klein groepje om me heen. John, Naomi, Marije, Tanne, Frank — mensen uit verschillende clusters van de gemeente die ieder iets meebrachten wat de anderen niet hadden. Arnoud, de Chief Resilience Officer, voegt zich er als zevende bij. We zoeken een plek om te werken die niet het stadhuis is. Het wordt een leegstaand bovenhuis aan de Beijerlandselaan in Rotterdam-Zuid — een pand dat op de slooplijst staat, twee bovenste verdiepingen koud, afgebladerd en tochtig. De afdeling Vastgoed regelt elektra en verwarming. Voor ons is het ideaal: buiten de werksfeer aan iets volledig nieuws werken, waarvan we in het begin ook nog niet weten wat en hoe nieuw.
We weten dat we niet alleen zijn met deze vraag. Op 2 september 2022 publiceert NRC een artikel onder de titel "De grote versnelling: hoe de ene crisis de volgende aanjaagt." Het woord polycrisis duikt voor het eerst breed op in Nederlandse media. Ons initiatief krijgt vanaf dat moment een naam: Atelier Polycrisis. En we noemen onszelf gekke mieren — naar het verhaal van boswachter Arjan Postma over rode bosmieren in een nest dat in de schaduw komt te liggen. De meeste mieren werken steeds harder, volgen hun geursporen, doen hun werklijst af. Maar er zijn ook verkenners. Gekke mieren die afwijken van de vaste routes en daardoor nieuwe plekken vinden die het volk nodig heeft om te overleven. Ze overtuigen niet door te spreken — ze dragen één voor één andere mieren naar de nieuwe plek, tot er voldoende enthousiasme is en de hele kolonie volgt.
We nodigen mensen uit allerlei lagen en beroepsgroepen uit om met ons grip te krijgen op onze onmacht om met polycrisissituaties om te gaan. Een hoogleraar aan de Erasmus Universiteit schrijft er zelfs een column over. Met alle verzamelde input maken we in de kamers van het bovenhuis een echt atelier. De bedoeling: in elke kamer bepaalde situaties of vraagstukken introduceren, bezoekers aan het reflecteren zetten, en waar mogelijk in actie krijgen.
Op 24 november 2022 nodigen we de gemeentesecretaris uit om Atelier Polycrisis te openen. Hij is de eerste bezoeker en moet er minimaal een hele ochtend of middag voor uittrekken. Dit is niet iets wat je op een A4'tje met een simpele agendapost regelt. Hij komt langs op een donderdagmiddag met twee van zijn naaste adviseurs, stort zich in ons aanbod en gaat zeer enthousiast weer naar huis. Een paar weken later krijg ik een e-mail van hem: hij heeft alle concerndirecteuren — de directeuren direct onder hem — opgedragen bij ons langs te komen.
In één klap hebben we de hoogste laag van onze organisatie te pakken. In de maanden daarna komen alle directeuren in tweetallen langs. Het worden fascinerende ochtenden en middagen. De reacties lopen enorm uiteen. Sommigen zijn kwaad en gepikeerd — we hangen volgens hen de vuile was buiten. Aan de andere kant van het spectrum zijn er die het als een lachspiegel ervaren en volmondig toegeven: ja, ik ben onderdeel van dit systeem, en ook ik draag eraan bij dat het deze inertie heeft.
Akte drie — 2023 tot nu. Studio Ongemak.
Door de aard van de zaken die we aanboden op de Beijerlandselaan — en de vaak ongemakkelijke reacties van mensen daarop — verandert ons atelier in de loop van de tijd van naam. Het wordt Studio Ongemak. Iedere groep die langskomt inspireert ons om ons aanbod aan te passen en te verbeteren. We leren zelf als gekken — gekke mieren. John blijkt een kei in het vertalen van inzichten naar tekeningen. Marije bouwt spelvormen. Ik vertaal naar schema's. Er ontstaat een heel scala aan figuren, schema's, cartoons. We tonen ze samen in één van de kamers onder de naam Patroonstelling. Op de zolder bouwen we een grote muurschildering waarop we een transitiespel doen.
Een van de spelvormen wordt het Rad van Respons. We hebben observerend rondgelopen door verschillende managementteams en de standaardvragen verzameld die — onafhankelijk van het probleem — voortdurend werden gesteld. Ze blijken neer te komen op negen ontwijkingsstrategieën en één goede reactie. De bezoeker krijgt de rol van iemand die bij een MT op bezoek gaat om een probleem te agenderen. Eén minuut tijd om het uit te leggen. Wij draaien aan het rad. De bezoeker mag de vraag beantwoorden die uit het rad komt. Na drie keer draaien kijkt een MT-lid op zijn horloge en zegt dat het tijd is voor het volgende agendapunt — de bezoeker wordt de deur gewezen. Sommigen worden er kwaad om, anderen moeten erom lachen, en geven toe dat ze dit zelf ook doen. Wat het rad doet, is iets ondoorbroken zichtbaar maken: in vrijwel elk Nederlands managementteam zit één reactie die de organisatie verder zou helpen — "Ik heb hier buikpijn van. Hoe zien jullie dit? Ik luister" — en dat is precies de reactie die de gemeentesecretaris in maart 2022 koos. Een diagnostisch instrument dat zijn eigen oorsprong eert.
Een andere poster begint klein, met de tien meest gebruikte managementtools in onze organisatie: scheiden, inzoomen, focussen, achteruitkijken, inperken, spanning ontwijken, alleen deze generatie, keuzes forceren, alleen mijn belang, afschermen. Pas later — nadat ik Iain McGilchrist's The Master and His Emissary heb gelezen — realiseren we ons dat dit precies de competenties zijn van wat McGilchrist de linker hersenhelft noemt: detail, controle, classificatie, abstractie. We zetten daar tien rechter-hersenhelft-competenties naast: verbinden, uitzoomen, multifocus, vooruitkijken, netwerken, spanning opzoeken, volgende generaties meenemen, adaptief organiseren, naar ons belang zoeken, binnen laten komen. De poster wordt het kompas waarmee we toetsen of een organisatie alleen vanuit de linkerhelft denkt, of ook de rechter heeft toegelaten.
Wat er daarna gebeurt, doet het werk zelf. Directeuren vertellen binnen hun kokers over hun ervaringen. Mensen beginnen ongevraagd te mailen en bellen of ook zij een keer met een groep mogen komen. In 2023 en 2024 ontvangen we groepen op de Beijerlandselaan en doen we zelfs een sessie met veertig interim-managers op een andere locatie. Later blijken bezoekers zelf met initiatieven aan de slag te zijn gegaan. Eén daarvan heet inmiddels Mycelium — een totaal informeel netwerk dat af en toe bijeenkomsten organiseert puur om mensen met elkaar in contact te brengen. Een groep jonge ambtenaren noemt zichzelf inmiddels ook gekke mieren. Het werk reist zonder dat wij het hoeven dragen.
Binnen de kerngroep ontstaat ondertussen een nieuwe focus. Marije en ik vinden elkaar rondom het issue van vitale systemen — de achttien sociaal-technische systemen die samen een stad dragen, en waarvan we steeds beter zien hoe ze elkaar voeden of vergiftigen. We slagen erin dit op de ambtelijke agenda te krijgen, en uiteindelijk wordt zelfs een directeur Vitale Systemen benoemd. Tegelijk gebruiken we de tools die we in Studio Ongemak hebben ontdekt om ze toe te passen op het werkveld zelf. De eerste expertmeetings beginnen in 2023. De uit- en inzoom-methodologie wordt het werkprincipe. De experts raken gemotiveerd; tot vandaag komen ze elke twee weken drie uur bij elkaar om aan casussen te werken. Het programma is inmiddels overgenomen door Amsterdam, Utrecht en Nijmegen.
Wat bleef en wat niet bleef.
Niet alles wat we begonnen, leeft nog. We hadden plannen om Studio Ongemak uit te breiden naar andere sloopgebouwen in de stad — meerdere ongemakkelijke plekken waar het werk zou kunnen landen. Daar is het niet van gekomen. We werden zo enthousiast meegetrokken door de implementatie van vitale systemen dat Studio Ongemak zelf wegkwijnde. Het pand aan de Beijerlandselaan gebruiken we nog af en toe — voor momenten die andere settings en input nodig hebben. Maar als experimenteel atelier heeft het zijn werk gedaan.
Van de zeven oorspronkelijke initiatiefnemers zijn vier nog actief: John, Marije, Frank en ik dragen al drie jaar het programma Vitale Systemen. Tanne is nu beleidsadviseur voor het programma Weerbaarheid — we werken weer veel samen. Naomi is verhuisd naar Arnhem en neemt het werk daar mee in haar nieuwe rol. Arnoud was de minst essentiële in de groep en is vertrokken bij de gemeente. Het werk dat in maart 2022 begon met één buikpijngesprek, is nu verspreid over vier steden, een informeel netwerk, een formeel programma, en een groep jonge ambtenaren die zichzelf gekke mieren is gaan noemen — zonder dat ze daarvoor onze toestemming hebben gevraagd. Precies zoals het hoort.
Wat een samenleving overeind houdt en versterkt als de storm raast, is niet wat één persoon kan, en ook niet wat één organisatie kan. Het is wat een collectief van mensen leert te dragen, juist wanneer de individuele draagkracht ophoudt. De storm staat te wachten. Wij ook.