Variëteit als strategie

In bijna elk team zitten er wel "van die types". De een loopt ogenschijnlijk doelloos tussen de linies door en begint aan dingen waar niemand om vroeg. De ander zit onopvallend onder de grond en haalt al jaren dingen naar boven die niemand ziet. Allebei al snel "lastig". Passen niet in de structuur, zijn ongemakkelijk in beoordelingsgesprekken, en zitten als eerste op de wip bij een reorganisatie. Maar in tijden als deze zouden ze wel eens een cruciaal onderdeel van het overleven kunnen blijken.

Ik geef "die types" al een tijd twee namen. De gekke mier, uit het verhaal van Arjan Postma waarmee we in Rotterdam het Atelier Polycrisis openden: de ene mier die tegen de stroom in begint te sjouwen en zo de kolonie redt. En de goffer, uit mijn keynote van 3 september bij mijn afscheid van de gemeente Rotterdam: het dier dat drie jaar na de uitbarsting van Mount St. Helens in 1980 in één etmaal graven de oude aarde met zaden en schimmels naar boven haalde, waardoor er veertigduizend planten kwamen op een plek waar alles dood was.

Twee verschillende vermogens: de een gaat waar niemand gaat, de ander graaft de voedingsbodem naar boven. En allebei, als het ongemakkelijk wordt en de wereld om je heen ontploft, kunnen ze zomaar doorslaggevend zijn voor overleven.

Dat is wat variëteit betekent, en het is iets anders dan diversiteit, ook iets anders dan het volgende HR-leiderschapsprogramma. Variëteit is het vermogen van je organisatie om iedere keer weer te antwoorden op de complexiteiten die de wereld je voor de voeten werpt. En de huidige wereld is niet zuinig met werpen.

Cruciaal: hoeveel variëteit je nodig hebt, wordt bepaald door wat er "buiten" gebeurt. De meeste organisaties kijken naar de wereld door hun eigen dossiers: de crisis van dit jaar, het risico van deze afdeling. Het grotere plaatje is nergens belegd, in geen verantwoordelijkheid en geen functieprofiel. Hoe de energieprijzen, de lange droogten, de arbeidsmarkt, het gefragmenteerde zorglandschap, de geopolitieke achtbanen en het onderling vertrouwen van bewoners aan elkaar hangen en elkaar versterken. Dat is de polycrisis, en die is niet één probleem maar een web. Wie dat web niet in beeld heeft, weet niet welke variëteit hij nodig heeft, en bezuinigt op de mier en de goffer.

Wat je bij een crisis nodig hebt, weet je van tevoren nooit. Wat je wel kunt weten: hoe het web om je heen eruitziet, en welke variëteit dat van je vraagt. Een protocol of een top 5 van prioriteiten helpt daar niet bij. Een organisatie die haar polycrisisweb kent, en de mieren en goffers koestert, wel.

Dit is waar ik organisaties bij help: de complexiteit buiten in beeld brengen, en de variëteit binnen vinden die ermee om kan gaan.

Twee vragen voor iedereen die leiding geeft. Heb je zicht op het grotere plaatje? Ken jij de onopvallend-onder-de-grond-gravers en de ogenschijnlijk-doelloos-tussen-de-linies-doorlopers in je team of organisatie?

Kortom: durf je variëteit als strategie in te zetten?