COMPLEXITEIT
Wat er op je afkomt, en waarom het altijd meer is dan je dacht.
Deze pagina over complexiteit en de pagina variëteit zijn een tweeling. De wet van Ashby heeft twee kanten: wat op je afkomt, en wat je in huis hebt om te antwoorden. Variëteit gaat over de antwoordkant. Deze pagina gaat over de andere: de variëteit van de wereld, die we complexiteit noemen, en die vrijwel elke organisatie stelselmatig onderschat, niet uit domheid, maar omdat onderschatten precies is wat gebeurt als je alleen of overwegend dichtbij en kort kijkt.
Stel je bent...
Stel je bent een heg. Niet zomaar een heg: de beukenhaag die een tuin in een nieuwbouwwijk scheidt van de tuin van de buurman, twee meter hoog, twee keer per jaar geknipt. Voor de bewoner ben je één ding met twee eigenschappen: je moet recht blijven en zo hoog zijn dat je de buurman niet iedere dag hoeft aan te kijken. Voor de bioloog die een uur naast je gaat zitten ben je een stuk of veertig soorten: de beuk zelf, de schimmels aan je wortels die het water halen waar jij niet bij kunt, de bladluizen, de mezen die de bladluizen eten, de egel die onder je slaapt, de buurman die aan de andere kant met gif tegen de luizen begint. Je bent geen ding; je bent een plek waar veertig dingen, zevenhonderdtachtig wederzijdse relaties en ontelbare processen elkaar in evenwicht houden. De bewoner knipt je recht en ziet daar niets van. Tot het jaar dat de mezen wegblijven.
Stel je bent een stikstofnorm. Eén getal, in een wet, met een rechter die het bewaakt. Je bent gemaakt om één ding te doen: de depositie op kwetsbare natuur begrenzen. Maar achter het getal zit de hele ruimtelijke ordening van een land: de veehouderij, de wegenbouw, de woningbouw, het energienet, de grondprijzen, de bankleningen van tienduizend boeren, en de politieke verhoudingen die ontstaan als die tienduizend met trekkers naar Den Haag rijden. Niemand heeft dat allemaal ontworpen; het hing aan elkaar voordat jij er was. Jij bent het ene draadje waaraan iemand trok.
Stel je bent een parkeerverbod. In één straat, op verzoek van de bewoners, omdat het er te vol stond. Je werkt perfect: de straat is leeg. En de drie straten eromheen staan nu vol, de winkel op de hoek verliest klanten, de wijkagent krijgt klachten uit een buurt waar nooit iets was, en over een jaar komt er een parkeerverbod in de straat ernaast, op verzoek van de bewoners.
De heg, de norm en het verbod hebben één ding gemeen: iedereen die erbij betrokken was, had gelijk. De bewoner zag een heg die recht moest. De wetgever zag een getal dat omlaag moest. De bewoners zagen een straat die vol stond. Niemand had het mis; ze hadden ingezoomd. En ingezoomd ziet alles eenvoudig uit. Dat is geen fout van deze mensen. Het is wat complexiteit doet: ze verdwijnt uit beeld zodra je dichtbij komt, en ze komt terug op het moment dat je iets verandert.
Op de pagina Variëteit staat de wet van Ashby vanuit de organisatie:
heb je genoeg verschillende antwoorden voor wat op je afkomt?
Deze pagina stelt de vraag die daaraan voorafgaat:
weet je eigenlijk wat er op je afkomt?
Bijna altijd is het antwoord nee, en bijna altijd is dat niet omdat de informatie ontbreekt, maar omdat de blik te smal is.
EÉN — INGEWIKKELD IS NIET COMPLEX
Het onderscheid waar alles op hangt, en dat bijna niemand maakt.
Een horloge is ingewikkeld. Honderden onderdelen, precies op elkaar afgestemd, en als je het uit elkaar haalt en weer in elkaar zet, loopt het weer. Een vliegtuig is ingewikkeld, een begroting is ingewikkeld, een belastingstelsel is ingewikkeld. Ingewikkelde dingen hebben veel onderdelen, maar de onderdelen blijven wat ze zijn, los of in het geheel. Daarom kun je ingewikkelde problemen oplossen met expertise, met tekeningen, met procedures: je haalt ze uit elkaar, je repareert het onderdeel, je zet ze weer in elkaar.
Een ecosysteem is complex. Een wijk is complex, een organisatie is complex, een lichaam is complex. Complexe dingen hebben niet alleen veel onderdelen; de onderdelen veranderen elkaar en zichzelf door hun verbindingen. Een cel buiten het lichaam is geen onderdeel van een lichaam meer; een medewerker buiten de organisatie is een ander mens; een straat zonder de straten eromheen is geen straat. Uit elkaar halen vernietigt precies wat je wilde begrijpen. Daarom lossen expertise en procedures complexe problemen niet op. Ze lossen het onderdeel op dat je hebt losgemaakt, en het geheel reageert.
In het vocabulaire op de pagina Variëteit staat de definitie:
complexiteit is wat ontstaat als veel verschillende elementen
op niet-lineaire manieren met elkaar interacteren.
Die interacties leiden tot
emergentie: wat zo'n geheel heeft en de onderdelen niet.
Water (dat wat ontstaat als twee waterstofatomen en één zuurstofatoom een duurzame interactie aangaan) is nat; waterstof en zuurstof zijn het niet. Dat is geen filosofie; het is het verschil tussen een horloge en een heg.
Vrijwel elk organisatieprobleem en, erger nog, elk maatschappelijk probleem, wordt behandeld alsof het van de eerste soort is. Een reorganisatie is een nieuw organogram: onderdelen verschuiven. Een crisis is een protocol: onderdelen in volgorde. Een wijk is een stapel beleidsvelden: wonen, zorg, veiligheid, elk met een eigen afdeling. Het is geen domheid; het is dat ingewikkelde problemen oplosbaar zijn en complexe niet, en dat mensen onder druk kiezen voor het "indelen" (categoriseren, projectificeren, definiëren) van een uitdaging als een soort die ze kunnen oplossen.
Wie dit onderscheid kent, kent waarschijnlijk Cynefin, het kader van Dave Snowden uit 1999 dat problemen indeelt in eenvoudig, ingewikkeld, complex en chaotisch, en dat in veel organisaties de eerste kennismaking met het woord is geweest. Het is een bruikbaar kader, en het verdient één kanttekening: het onderscheid is niet van Snowden. Het is een halve eeuw ouder, en het is dieper dan de meeste mensen het gebruiken. Daarover de volgende sectie.
Eén test, voor onderweg. Vraag bij elk probleem: kan ik dit uit elkaar halen, ook weer in elkaar zetten en werkt het dan weer? Zo ja: ingewikkeld, en ga je gang. Zo nee: complex, en stop met uit elkaar halen.
TWEE — HET VERGETEN OVERZICHT EN DE VIER DIE HET WEER TEVOORSCHIJN HAALDEN
Warren Weaver, 1948, het middengebied dat de wetenschap had overgeslagen
In 1948 schreef Warren Weaver, wiskundige en directeur natuurwetenschappen van de Rockefeller Foundation, een essay van acht bladzijden, Science and Complexity. Hij deelde de problemen van de wetenschap in drie soorten in.
De eerste: eenvoud. Twee of drie variabelen, zoals een planeet om de zon; daar was de natuurkunde sinds Newton meester in.
De tweede: ongeorganiseerde complexiteit. Miljoenen variabelen die elk willekeurig bewegen, zoals de moleculen in een gas; daar had de statistiek sinds de negentiende eeuw een antwoord op, want van miljoenen kun je gemiddelden nemen.
En daartussen, schreef Weaver, ligt een gebied dat de wetenschap had overgeslagen:
georganiseerde complexiteit. Een handvol tot enkele tientallen variabelen die niet willekeurig bewegen maar elkaar beïnvloeden, zodat je ze niet kunt isoleren en ook niet kunt middelen. Wat bepaalt de prijs van tarwe? Hoe ontwikkelt een ei zich tot een kip? Waarom is de ene stad levend en de andere dood? Weaver zei: dit is waar de wetenschap de komende vijftig jaar heen moet, en we hebben er nog geen methode voor.
Het essay werd vriendelijk ontvangen en nauwelijks gelezen. Weaver bleef bekend als de man naast Shannon in de informatietheorie. Het duurde dertien jaar voor iemand er iets mee deed, en dat was geen wetenschapper.
Jane Jacobs, journalist zonder diploma, bouwde in 1961 het slothoofdstuk van The Death and Life of Great American Cities op Weavers indeling: een stad is een probleem van georganiseerde complexiteit, en de planologie behandelde haar als een probleem van eenvoud (meer wegen, minder files) of van statistiek (woningen per hectare). Daarom sloopte de planologie precies wat steden levend maakt.
Drie andere denkers gaven Weaver daarna het mechanisme dat hij nog niet had.
Herbert Simon (1962) legde uit waarom georganiseerde complexiteit eenvoudig lijkt als je dichtbij kijkt: complexe systemen zijn bijna-ontkoppelbaar, opgebouwd uit onderdelen die van binnen sterk en onderling zwak verbonden zijn. Binnen een afdeling gebeurt alles snel, tussen afdelingen traag; wie een week meekijkt op een afdeling, ziet een afdeling en geen organisatie.
Philip Anderson (1972) legde uit waarom je de wetten van het geheel niet uit de delen kunt afleiden: op elk niveau van samenhang breken symmetrieën en gelden nieuwe wetten, meer is anders.
En Robert Rosen (1991) legde de vinger op de pijnlijkste plek:
eenvoud is geen eigenschap van de wereld maar van je model.
Wat zich eenvoudig laat beschrijven, heb je eerst eenvoudig gemaakt, en wat je daarbij hebt weggelaten, komt terug als verrassing, misschien vaker nog als crisis.
Weaver, Jacobs, Simon, Anderson en Rosen staan in de galerij Andere aandachten, met hun jaren van zien en gezien worden. Het patroon is bij alle vijf hetzelfde: elk zag een geheel waar het vak onderdelen zag, en elk werd een tijd lang als zodanig behandeld.
DRIE — WAAROM COMPLEXITEIT ER ALTIJD IS
Complexiteit is geen speciale toestand maar de altijd aanwezige realiteit.
Eenvoud is wat je ziet als je te ver hebt ingezoomd.
Hier komt de biologie, en ik gebruik haar niet als metafoor maar als bewijs.
Neem een lepel tuinaarde. Op het eerste oog: een hoopje bruine plakkerige korrels. Onder de microscoop: miljarden bacteriën van duizenden soorten, schimmeldraden die de hele tuin aan elkaar knopen, aaltjes, mijten, springstaarten, en tussen al die partijen een levendige handel in suikers, stikstof en signaalstoffen die niemand heeft ontworpen en die de plant boven de grond in leven houdt.
Neem een darm. Voor het gevoel: een slijmerige buis. In werkelijkheid: een ecosysteem van zo'n duizend soorten micro-organismen dat je afweer traint, je stemming beïnvloedt en met je hersenen praat via een zenuw.
Neem een cel. In de schoolboeken: een zakje met een kern. In de praktijk: tienduizenden soorten moleculen die elkaar maken, afbreken, aan- en uitzetten, in een netwerk waarvan geen enkel onderdeel buiten dat netwerk zou bestaan; dat is precies Rosens punt.
Waar je ook kijkt in het levende, het is altijd meer dan je dacht, en het was er al voordat je keek. Dat is geen eigenaardigheid van sommige dingen in de biologie: het is overal, altijd. Het is wat Weaver georganiseerde complexiteit noemde, en het is de normale toestand van alles wat leeft, inclusief organisaties, wijken en samenlevingen, want die bestaan uit levende wezens die elkaar beïnvloeden. Eenvoud bestaat ook, maar alleen op één manier: als resultaat van inzoomen. De heg is eenvoudig voor wie alleen de heg ziet. Het getal is eenvoudig voor wie alleen het getal ziet. Simon zei waarom dat werkt:
dichtbij en kort bekeken zijn de onderdelen inderdaad bijna onafhankelijk, en dat "bijna" is wat je over het hoofd ziet. Het verband is er wel; het werkt alleen trager dan je blik of valt buiten je aandachtsveld.
Dat heeft een omkering tot gevolg die voor organisaties lastig is. "We houden het simpel" is geen uitspraak over de wereld; het is een uitspraak over je manier van aandacht, over je competenties en over je intenties. Je kunt een werkelijk bestaand probleem niet eenvoudig maken; je kunt alleen besluiten een deel ervan niet te zien. Soms is dat verstandig, want niemand kan alles zien. Maar het is een keuze, en wie haar als feit presenteert, heeft de crisis al besteld.
En het heeft een tweede gevolg, dat de reden is waarom emergentie in ons vocabulaire thuishoort. Op elk niveau van samenhang zie je iets wat op het niveau eronder niet bestaat: een stemming in een team, een cultuur in een organisatie, een sfeer in een straat. Die dingen zijn echt, ze sturen gedrag, en je vindt ze niet terug in de delen.
Wie alleen inzoomt, ziet de nieuwe eigenschappen van de hogere niveaus dus nooit,
en zal ze blijven verklaren uit individuen: de lastige medewerker, de slechte manager, de bewoner die klaagt.
Meer is anders. Wie dat niet gelooft, blijft eindeloos onderdelen repareren. En dat is - tragisch genoeg - vaak waar organisaties erg goed in zijn geworden: ze maken door het eindeloos gerepareer de eigen structuur steeds complexer, steeds gefragmenteerder en de taken van mensen steeds simpeler en minder betekenisvol (De Sitter noemde het: complexe organisaties met eenvoudige taken). En ze breken de relaties die dit alles bij elkaar moeten houden systematisch af.
VIER — UITZOOMEN EN INZOOMEN
De methode, en de fout die bijna iedereen maakt.
Als complexiteit de toestand is en eenvoud een artefact van je blik, dan is de methode om beter over- en inzicht te krijgen in die complexiteit geen techniek maar een discipline van de aandacht. In het programma Vitale Systemen hebben we die discipline twee namen gegeven: uitzoomen en inzoomen. Ze komen uit de biologie van het brein, die op de pagina Variëteit wordt uitgelegd: twee soorten aandacht, de brede die het geheel in het oog houdt en de smalle die één ding pakt, verdeeld over twee hersenhelften en gedeeld met vrijwel alle gewervelde dieren. Hier gaat het niet om de biologie maar om het gebruik.
Uitzoomen is de vraag: waar is dit een onderdeel van? De heg van de tuin, de tuin van de wijk, de wijk van het watersysteem en de bodem. Het getal van de wet, de wet van de ruimtelijke ordening, de ordening van de economie van het platteland. Je zoomt uit tot je het geheel ziet waarin het probleem zijn betekenis krijgt, en je noteert wat je onderweg tegenkomt, vooral de verbindingen die niemand beheert.
Inzoomen is de omgekeerde vraag: hoe werkt dit precies, en waar kan ik iets doen? Daar hoort de expertise, het protocol, de tekening. Beide zijn nodig. De volgorde is wat ertoe doet.
De volgorde is:
eerst uitzoomen, dan inzoomen, dan terug en herhaal.
Eerst het geheel, dan het detail, dan opnieuw het geheel om te zien wat je ingreep in het detail met het geheel doet. De fout die bijna iedereen maakt, is niet dat ze niet uitzoomen; de fout is dat ze niet terugkomen. Ze zoomen in op het onderdeel dat ze kunnen oplossen, lossen het op, en vergeten te kijken wat het geheel ervan vindt. Dat is het parkeerverbod. Dat is de stikstofnorm. En het is de reden dat in organisaties de verrassing altijd van buiten lijkt te komen, terwijl ze van binnen is besteld.
De tweede fout is de spiegel van de eerste: uitzoomen en nooit meer inzoomen. Alles hangt met alles samen, dus we kunnen niets. Dat is geen systeemdenken maar verlamming, en complexiteit is er het excuus voor. Wie uitzoomt, moet daarna kiezen waar hij inzoomt, en die keuze, die continue beweging, is het vak.
VIJF — "OMARM DE COMPLEXITEIT"
De modekreet, en wat je in plaats daarvan doet.
Er zijn vier manieren waarop organisaties op complexiteit reageren, en drie ervan maken het erger.
1. Reduceren. het probleem knippen tot het past. Een wijkaanpak wordt een woningbouwopgave, een energietransitie wordt een subsidieregeling, een crisis wordt een lijst van vijf prioriteiten. Reduceren voelt als daadkracht en is de meest voorkomende reactie, want het levert iets op wat je kunt afvinken. Het geheel blijft intact en reageert op zijn eigen tempo.
2. Ontkennen. het is gewoon een kwestie van uitvoering. Het plan is goed, de mensen doen het niet goed. Deze reactie herken je aan het woord "gewoon". Ze veronderstelt dat het probleem ingewikkeld is en niet complex, en ze legt de verrassing bij de uitvoerders, die als enigen het geheel zagen.
3. Romantiseren. alles hangt met alles samen, dus we moeten het omarmen. Dit is de modekreet, en ze is sympathiek, want ze erkent tenminste dat het complex is. Maar omarmen is geen werkwoord met een object. Wat doe je maandagochtend als je complexiteit hebt omarmd? Meestal: een sessie beleggen, een canvas invullen, en daarna reduceren of ontkennen, maar nu met een goed gevoel.
4. Evenaren. Dit is de enige die werkt. Dat is Ashby. Je omarmt complexiteit niet; je zorgt dat je eigen variëteit, het aantal verschillende antwoorden dat je kunt geven, in de buurt komt van de variëteit van wat op je afkomt. Je richt je aandacht eerst op wat buiten is en meet dat, en dan pas op wat je binnen hebt. De meeste organisaties richten aandacht en meting alleen op het tweede, en komen daarom altijd tekort zonder te weten hoeveel.
In dit alles zit nog een vijfde reactie verstopt, die de laatste jaren de vorm van de eerste drie tegelijk aanneemt: rekenen. Een model, een dashboard, een algoritme dat de complexiteit "in kaart brengt". Dat kan nuttig zijn, zolang je weet wat een model is:
Een model is een reductie van de werkelijkheid, uitgevoerd door een machine, met de uitstraling van volledigheid.
Een model behandelt complexiteit als ingewikkeldheid, want anders kan het niet rekenen. Op de pagina Variëteit, in de sectie over Beer, staat wat dat doet met wie buiten het model valt. Hier volstaat de regel van Rosen: de eenvoud van het model is niet de eenvoud van de wereld.
Zo ziet het eruit als je het doet: de complexiteit in beeld brengen. Dit is de omgevingsvariëteit van één stad, zoals we haar in het Atelier Polycrisis voor de stad Rotterdam in beeld brachten: acht soorten kantelpunten, drieënveertig invloeden die we konden zien, en ergens daarachter de zwarte zwanen die we niet zagen. De vraag van Ashby erachteraan: hoeveel verschillende antwoorden heb je hierop?
Hieronder kun je de exercitie die we voor Rotterdam hebben gemaakt ook doen voor jouw land, provincie, stad, organisatie of team. Het is een ideale voorbereidingsopdracht voor het Atelier Polycrisis.
Je kunt het overzicht van Rotterdam als uitgangspunt nemen en het aanpassen aan jouw situatie. Je kunt ook met een volledig lege kaart beginnen en het zelf opbouwen. Elk onderdeel is in het formulier onder de kaart aan te passen. Dat wat je hebt gemaakt kun je opslaan op je eigen computer.
ZES — HET ANDERE WOORD
Complexiteit is de ene kant van de wet. Variëteit is de andere. Wie de ene begrijpt en de andere niet, heeft een diagnose zonder behandeling.
Deze pagina eindigt waar de andere begint. Complexiteit beschrijft wat op je afkomt: hoeveel verschillende dingen tegelijk, en hoe ze aan elkaar hangen. Variëteit beschrijft wat je in huis hebt om te antwoorden: hoeveel verschillende antwoorden je werkelijk kunt geven. De wet van Ashby zegt dat het tweede het eerste moet evenaren, en de praktijk zegt dat bijna niemand beide kanten meet. Wie alleen complexiteit ziet, raakt verlamd; wie alleen variëteit telt, weet niet waarvoor. Het vermogen om te zien wat op je afkomt en het vermogen om erop te antwoorden zijn twee helften van hetzelfde vak, en dat vak heeft in de Nederlandse bestuurspraktijk nog geen naam. Ik noem het helder navigeren.
ZEVEN — WAT IK AANBIED
In dit werkveld werk ik op drie manieren
In de zaal
Met de keynote Helder navigeren in ongemakkelijke tijden breng ik mensen naar de goede vragen. Met de masterclass met dezelfde titel laat ik mensen aan het werk gaan met die vragen.
In de werkplaats
Het Atelier Polycrisis is bij uitstek de werkplaats van deze pagina. Het brengt de complexiteit buiten in beeld, voor één stad of één organisatie, door uit te zoomen tot het geheel zichtbaar is en dan te kiezen waar wordt ingezoomd. Het Vitale Systemenspel is de kortste vorm: in één middag ervaart een groep hoe regels die per onderdeel kloppen, in het geheel vastlopen, en wat er gebeurt als ze zelf de wereld mogen herinrichten.
In de organisatie
Als buitenstebinnenstaander, voor wie wil weten wat er werkelijk op zijn organisatie afkomt voordat hij besluit wat hij in huis moet hebben.
ACHT — HOE EEN SAMENWERKING BEGINT
Met een gesprek en één vraag.
Een uur, geen voorbereiding, geen kosten.
Mijn vraag: waar is het probleem dat jullie nu oplossen een onderdeel van, en wie in jullie organisatie heeft dat geheel het laatst gezien?
NEGEN — IN DE PRAKTIJK
Drie keer een eenvoudig probleem dat een systeem bleek
Netcongestie, bodemcongestie, watercongestie. Op de pagina Vitale systemen staan ze als de drie verstoppingen waar elke stad nu tegenaan loopt. Elk begon als een technisch probleem van één sector (te weinig kabels, te weinig ruimte, te weinig berging) en elk bleek, uitgezoomd, een eigenschap van het geheel: energie, bodem en water hangen aan elkaar, en wie er één oplost zonder de andere twee, verplaatst de verstopping. Dat is Weaver, in de praktijk van een gemeente.
Nijmegen, oktober 2026. Twintig ambtenaren spelen het Vitale Systemenspel. Fase één: iedereen past de regels van zijn eigen stadsdeel toe, toegewijd en loyaal. Maar ze lopen tegen "uitdagingen" aan. Fase twee: overleg met de buren, want het loopt vast. Ook overleg levert niet de gewenste doorbraak op. Fase drie: muiterij, en met zichtbaar plezier zelf de wereld herinrichten. In drie uur de hele beweging van deze pagina: inzoomen, vastlopen, uitzoomen, kiezen.
En de klas. Met Marcel schreef ik Plan Bèta, een boek voor bètadocenten in het voortgezet onderwijs, om duurzaamheid niet als los hoofdstuk te geven maar als onderdeel van het geheel dat scheikunde, natuurkunde en biologie samen beschrijven. Het was de eerste keer dat ik via een boek probeerde complexiteit over te brengen aan mensen die er niet om hadden gevraagd, en het bleek dezelfde opgave als in een stadhuis: niet meer stof, maar een andere blik.