VARIËTEIT
Wat een organisatie in huis heeft als het erop aankomt — en wat ze er zelf van wegbezuinigt.
Deze pagina en de pagina complexiteit zijn een tweeling. De wet van Ashby heeft twee kanten: wat op je afkomt, en wat je in huis hebt om te antwoorden. Complexiteit gaat over wat er op je afkomt. Deze pagina gaat over de antwoorden die je in huis hebt.
Alle organisaties voeren een continue maar niet zelden ook onbewuste dans rondom een fundamenteel probleem: past ons responsvermogen (variëteit) bij de uitdagingen om ons heen? Hieronder volgt een schets van het denk- en werkkader dat ik meeneem als je meer zicht en grip wilt krijgen op je eigen variëteit, je werkelijke realiseerbare responsvermogen.
INHOUD
Denkkader
DRIE — VAN BREIN TOT SAMENLEVING
Werkkader
NEGEN — HOE EEN SAMENWERKING BEGINT
TIEN — IN DE PRAKTIJK
Stel je bent...
Stel je bent een huis. Buiten kan het koud, zacht, of heet zijn. Laten we er even van uitgaan dat "het weer" dus bestaat uit drie mogelijkheden. Je hebt als huis een thermostaat om daarmee om te gaan. Die kan de verwarming aan- en uitzetten: dat zijn twee mogelijkheden. Als het snikheet is volstaat het niet meer om de verwarming uit te zetten. De thermostaat heeft onvoldoende mogelijkheden om de hoeveelheid mogelijkheden die zich buiten voordoen aan te kunnen. Je moet als huis zijnde een airco toevoegen met de optie "koelen" om de reactiemogelijkheden op goede hoogte te krijgen met de mogelijkheden buiten.
Stel je bent een bedrijf dat heel veel technische apparaten verkoopt voor dagelijks gebruik in en rondom huis. Je krijgt
te maken met een enorme hoeveelheid verschillende vragen van (potentiële) kopers. Het bedrijf heeft een callcenter dat alleen met standaardscripts mag reageren. Iedere week zijn er klanten die met vragen komen die niet met een van de scripts beantwoord kunnen worden. De script-machine loopt vast (en de klanten ook). Je zult de medewerkers de vrijheid en het budget moeten geven om de reactiemogelijkheden op goede hoogte te krijgen met de mogelijkheden buiten.
Stel je bent een manager. En je hebt één leiderschapsstijl in je reactiepalet: streng en directief. Dat betekent dat je op alles wat je op je afkrijgt één manier van reageren kent. Dit werkt (misschien) prima bij medewerkers die duidelijke sturing nodig hebben. Nu krijg je te maken met een aantal ervaren professionals die vrijheid vragen om het bedrijf of de producten van het bedrijf te innoveren. En daarnaast melden zich ook een paar onzekere werknemers die coaching nodig hebben. En dan heb je ook nog een paar types waarvan je maar geen hoogte kunt krijgen en die dingen doen die je maar half begrijpt. Jouw leiderschapsstijl blijkt bij elk van die mogelijkheden totaal ineffectief. Hoe zou het zijn als je leert om naast streng, ook open, nieuwsgierig, coachend, ondersteunend en loslatend te zijn?
Alle drie de bovenstaande voorbeelden gaan over de meest overtreden wet die ik ken. De wet van de vereiste variëteit.
De wet stelt de meest pertinente vraag die je aan elk levend systeem (jezelf, je familie, je organisatie, je straat, je samenleving...) kunt stellen: past het aantal mogelijkheden waarmee je kunt reageren bij de hoeveelheid uitdagingen die je op je af krijgt? Waarbij stiekem ook de vraag hoort: kun je ook reageren op mogelijkheden die je nog niet hebt meegemaakt (maar zich wellicht wel eens voor kunnen doen)?
Het is diezelfde wet die verklaart waarom een goed bedoeld beleidsplan in een complex vraagstuk vaak averechts uitpakt. Waarom een organisatie die op één type respons is ingericht, bij elke onverwachte schok uit balans raakt. Waarom "we hebben het probleem in kaart gebracht", of "we hebben een protocol", of "we hebben nu wetgeving", bijna nooit hetzelfde betekent als "we kunnen ermee omgaan". Waarom Nederland, met een hoog geprotocolleerd gezondheidssysteem, toch niet goed was voorbereid op de Covid-pandemie. Waarom Europa, dat meer dan 70 jaar op vrede heeft gestuurd, niet goed is voorbereid op een buur die voortdurend zit te stoken en andere landen met de volle oorlogsmachinerie binnenvalt.
Mijn werk vertrekt altijd vanuit dit principe. Bij elke opdracht is mijn eerste vraag niet "wat is het probleem?" maar "is wat we hier inzetten — aan kennis, aan organisatievormen, aan denkkaders, aan talenten, aan motivatie, aan flexibiliteit, aan leervermogen — voldoende rijk om te dragen wat er werkelijk speelt?" Vrijwel altijd is het antwoord nee. En vrijwel altijd is dat de plek waar de echte interventie ligt.
Het principe geldt overal waar complexiteit speelt: bij vitale infrastructuur, bij weerbaarheid, bij organisatieverandering, bij beleidsvorming. Het is geen methode, het is een manier van kijken. Maar wie 'm eenmaal heeft gezien, kan niet meer anders kijken.
EÉN — HET VOCABULAIRE
Acht woorden die door elkaar worden gehaald, en één ervan is het vermogen.
Waarom denken we vaak van onszelf dat we "het wel in het snotje hebben" en dat dan later blijkt dat het toch volledig anders uitpakt dan we hoopten, dachten of wensten? Een belangrijk deel van dat misverstand zit in de behoorlijke slordigheid in de taal waarmee we werkelijkheid denken te kunnen beschrijven. Laten we een belangrijk deel van ons vocabulaire onder de loep nemen.
Verschil, ongelijkheid, variatie, diversiteit, verandering, complexiteit, emergentie en variëteit: acht woorden die in de communicatie over organisaties en hun uitdagingen voortdurend door elkaar lopen, en niet zelden (onterecht) als synoniemen worden gebruikt. Dat staat een fundamenteel begrip van organisaties én van hun uitdagingen in de weg. Elk van de zeven heeft een eigen, scherpe betekenis, en belangrijker nog: een onderlinge samenhang, en die samenhang is wat je nodig hebt om tot de essentie van een vraagstuk door te dringen.
Verschil is de droogste en duidelijkste term, en de betekenis waarop alle andere bouwen. Twee of meer dingen zijn niet hetzelfde: ze wijken op een of meer punten van elkaar af. Als je onderscheid kunt maken tussen dingen, structuren, processen of situaties, is er een verschil.
Ongelijkheid bouwt voort op verschil: ongelijkheid gaat over de verdeling van verschillen. Niet dát er verschil is, maar wie wat heeft, en hoeveel.
Variatie is een statistische term. Hij beschrijft hoe sterk waarden van elkaar verschillen binnen een populatie of een meting: genetische variatie binnen een soort, variatie tussen jaarlijkse opbrengsten, variatie tussen herhaalde metingen. Hetzelfde ding in meerdere vormen. Variatie is beschrijvend; hij meet wat is.
Diversiteit is een term uit de ecologie. Hij beschrijft hoeveel verschillende soorten in een ecosysteem voorkomen en in welke verhoudingen: wie er aan tafel zit. Diversiteit hangt samen met robuustheid, want een ecosysteem met hoge diversiteit kan de uitval van één soort dragen omdat andere soorten vergelijkbare functies vervullen. Inmiddels wordt het woord breed gebruikt voor menselijke groepen, met dezelfde onderliggende intuïtie.
Verschil, ongelijkheid, variatie en diversiteit zijn alle vier toestanden. Je kunt ze tellen, en ze zijn er of ze zijn er niet.
Verandering is de overgang van de ene toestand naar de andere: de "eind"toestand verschilt van de "begin"toestand. Dat verschil kan betekenen dat de ongelijkheid is toegenomen, de variatie is afgenomen, de diversiteit is gegroeid. Een grote verandering krijgt vaak een andere naam: omwenteling, breuk, aardverschuiving, vernieuwing, transitie, metamorfose, paradigmashift. Verandering is wat de toestanden hierboven in beweging zet, en wat de twee woorden hieronder nodig maakt.
Complexiteit is wat ontstaat als veel verschillende elementen op niet-lineaire manieren met elkaar interacteren. Hoe meer verschillen, ongelijkheden, variaties, diversiteiten in één setting voorkomen, samenhangen en op elkaar reageren, en ook nog eens veranderen, hoe complexer het wordt. Een complex systeem heeft niet alleen variatie maar ook gestructureerde verbindingen tussen wat varieert: een berg stenen heeft variatie en is niet complex; een levende cel heeft variatie én structuur én verandert voortdurend en is daarmee een van de meest complexe dingen die we kennen. Complexiteit is, anders gezegd, de variëteit van de buitenwereld: hoeveel verschillende dingen er tegelijk op je af kunnen komen, en hoe ze aan elkaar hangen.
Emergentie is wat een geheel heeft en zijn delen niet. Water is nat; waterstof en zuurstof zijn het niet. Een file beweegt achteruit terwijl elke auto erin vooruit wil. Een organisatie heeft een cultuur die geen enkele medewerker heeft. Dat is geen mysterie en geen modewoord: op elk niveau van samenhang gelden wetten die niet in het niveau eronder staan, en die je alleen ziet als je op dat niveau kijkt. De natuurkundige Philip Anderson gaf er in 1972 de kortste formulering van: meer is anders. Emergentie is de reden dat uitzoomen een methode is en geen luxe, en de reden dat variëteit op elk niveau een andere naam draagt. Ze wordt bijna altijd over het hoofd gezien, in twee richtingen tegelijk: wie alleen inzoomt, ziet de delen en mist wat ze samen zijn; wie "emergent" zegt tegen alles wat niet gepland was, ziet gehelen waar alleen toeval is.
Variëteit, ten slotte, is een term uit de cybernetica. Hij beschrijft het aantal onderscheidbare antwoorden dat een systeem kan geven: niet wat het is, maar wat het kan. Een lichtknop heeft variëteit twee, aan of uit. Een dimmer met tien standen heeft variëteit tien. Een organisatie met duizend medewerkers die allemaal hetzelfde denken, heeft hoge variatie aan personen en lage variëteit aan respons. Variëteit is geen toestand maar een vermogen, en het bestaat alleen als de antwoorden ook werkelijk gegeven kunnen worden. Een organisatie met tien afdelingen die elk één manier van reageren kennen, heeft diversiteit; een organisatie waarin die tien manieren elkaar kennen en kunnen worden ingezet waar ze nodig zijn, heeft variëteit. Het verschil zit in de verbinding, en dat is geen bijzaak maar de definitie: het brein heeft zijn kracht niet door het aantal neuronen, maar door het aantal verbindingen dat ze kunnen leggen.
Het verschil dat ertoe doet is dit: verschil, ongelijkheid, variatie en diversiteit beschrijven een toestand; verandering beschrijft de overgang tussen toestanden; complexiteit beschrijft wat die overgangen in een samenhangend geheel teweegbrengen; emergentie beschrijft wat dat geheel heeft en zijn delen niet; en variëteit beschrijft het vermogen om daarop te antwoorden.
TWEE — DE WET EN DE MAN
Alleen variëteit kan variëteit absorberen.
Het principe heeft een naam. De wet van vereiste variëteit in 1956 geformuleerd door W. Ross Ashby in An Introduction to Cybernetics.
In het Engels: only variety can absorb variety. Het is wiskundig volledig dichtgespijkerd, sindsdien zonder weerlegging, en in de afgelopen zeventig jaar toegepast in psychologie, organisatiekunde, ecologie, neurowetenschap, en het ontwerp van levensvatbare bedrijven en zelfs hele economieën.
Ashby zelf was Brits psychiater. Hij werkte vlak na de Tweede Wereldoorlog in Barnwood House, een psychiatrische kliniek in Gloucester. In een laboratorium achter het hoofdgebouw bouwde hij — samen met zijn toekomstige schoonzoon Denis Bannister, en uit afgedankte bommenrichtkasten van de Royal Air Force — een machine die hij de Homeostat noemde. Vier eenheden, vier magnetische naalden, onderling verbonden. Hij verstoorde één naald. Alle vier kwamen in beweging. Ze zochten samen een nieuwe stabiele configuratie. En vonden er een.
Het beeld is precies wat de wet beschrijft: een systeem dat genoeg interne variëteit heeft om zich te herorganiseren onder verstoring. Time Magazine noemde het apparaat in 1949 the closest thing to a synthetic human brain. Norbert Wiener noemde Ashby's werk een van de grote filosofische bijdragen van zijn tijd. De wet kwam acht jaar later op papier.
Eén begrip dat cruciaal is om tot je te nemen: de essentiële variabele. Ashby's uitgangspunt was fysiologisch — hij was tenslotte arts. Elk levend systeem heeft een klein aantal grootheden die binnen nauwe grenzen moeten blijven, wil het systeem in leven blijven. Je lichaamstemperatuur is er één: rond de 37 graden ben je gezond, bij 39 ben je ziek, ver daarboven ga je dood. Die grens is geen afspraak of streefwaarde — het is een klif. En het venijn zit niet in de overschrijding zelf, maar in de duur: elke minuut buiten de grenzen stapelt schade op. Steden hebben ook zulke grootheden: drinkbaar water dat mensen bereikt, acute zorg die functioneert, kwetsbare bewoners die gezien worden, vertrouwen dat overeind blijft. In de simulatie hieronder zie je één zo'n essentiële variabele als bewegende lijn, met haar grenzen als rode stippellijnen. De vraag is nooit óf de lijn er ooit overheen gaat — elke storm duwt hem er vroeg of laat uit. De vraag is hoe lang hij daar blijft.
Wat Ashby deed, kun je hier zelf doen. De "app" hieronder toont de reacties van twee verschillende systemen op dezelfde verstoringen. Het bovenste systeem is zo ingericht dat het altijd één en hetzelfde protocol volgt: één respons, ontworpen voor een te verwachten omgevingsvariabele - bijvoorbeeld dat wat een gemeentelijke organisatie doet wanneer het door diezelfde gemeente ontworpen hitte-protocol in werking moet komen. Het onderste is een Homeostat-systeem: het kan zijn eigen configuratie veranderen, zoals de machine in Barnwood House. Voorspel, voordat je drukt: wat gebeurt er met elk van beide als de omgeving verandert in iets waarvoor het protocol nooit is ontworpen? Druk dan een paar keer — en let niet op welk systeem het beter doet, maar op wanneer het verschil zichtbaar wordt. Vaak gebeurt er namelijk niets bijzonders. Ook dat is onderdeel van de les.
Wat je hierboven in de app waarschijnlijk ziet: zolang de verstoring binnen het ontwerpbereik valt, doen beide systemen het prima — het protocol zelfs strakker, zonder zoekgedrag. Dit is "de vredestijd" (de tijdspanne waarin de verstoringen inderdaad bijna 100% voorspelbaar zijn en dus de reacties daarop te protocoliseren) waarin protocollen hun reputatie opbouwen. Maar zodra de omgeving zelf verandert - de veranderingen/verstoringen zijn niet langer glashelder, moeilijker te begrijpen, complexer - gaan de twee systeemresponsen uit elkaar lopen. De grijze lijn van het protocolsysteem blijft bij grotere omgevingsveranderingen tegen de grens gedrukt hangen, terwijl het protocol keurig blijft doen waarvoor het ontworpen is. De rode lijn van het homeostat-systeem schiet er óók uit — maar begint vervolgens te zoeken. Elk grijs vierkantje is een verworpen configuratie: een zichtbare mislukking. Na een reeks mislukkingen staat er een configuratie die de nieuwe omgeving wél aankan. Het protocol faalt stil en permanent; de Homeostat faalt luidruchtig en tijdelijk. Voor organisaties betekent dat iets ongemakkelijks: een systeem dat geen zichtbare mislukkingen mag tonen, kan per definitie niet zoeken — en dus niet stabiliseren onder verstoringen waarvoor het niet is ontworpen. Dat is wat er aan het begin van deze pagina stond: "we hebben een protocol" betekent bijna nooit "we kunnen ermee omgaan".
Stafford Beer, die Ashby naar organisaties vertaalde, trok er een ontnuchterende conclusie uit: geen enkel centrum kan de variëteit van zijn omgeving evenaren. Geen crisisstaf, geen stadhuis, geen controlekamer. De enige uitweg is variëteit organiseren waar de verstoring zich voordoet, en zorgen dat die variëteit elkaar kent.
In de Nederlandse bestuurspraktijk zijn deze fundamentele inzichten, op een paar uitzonderingen na, structureel genegeerd. Dat is — denk ik — niet uit onwetendheid, maar omdat de wet eisen stelt aan de bestuurder die diepgaand ongemakkelijk zijn. Ze impliceert dat reductie tot eenvoudige antwoorden, hoe goed gepresenteerd ook, structureel ontoereikend is voor het type vraagstuk waarvoor men juist eenvoudige antwoorden zoekt.
Mijn werk vertrekt daar. Wat ik aanbied is geen aanvullende methode bovenop wat al gebeurt; het is een manier om de variëteit van het denken en handelen in een organisatie zo te ontwikkelen dat ze in overeenstemming komt met de variëteit van het vraagstuk waar de organisatie voor staat. Niet eenvoudiger maken wat complex is, maar de organisatie rijk genoeg maken om met de complexiteit om te gaan.
DRIE — VAN BREIN TOT SAMENLEVING
Op elk niveau heeft variëteit een andere benaming; het is steeds hetzelfde vermogen. Wat ontbreekt is de verbinding ertussen.
Het brein. Variëteit begint bij wat je kunt zien, want een antwoord dat je niet ziet, heb je niet. We hebben twee soorten aandacht meegekregen, verdeeld over twee hersenhelften en gedeeld met vrijwel alle gewervelde dieren: de smalle, grijpende aandacht die inzoomt op wat je al kent, en de brede, wakende aandacht die uitzoomt en het geheel bewaakt. Onder druk versmallen we. Wie kan uitzoomen, ziet hoe groot zijn responsruimte werkelijk is; wie weer inzoomt, kan er iets mee. (McGilchrist; Rogers & Vallortigara.). Dit niveau komt in deel Zes terug, want hier begint de illusie waar die sectie over gaat.
De persoon. Effectieve leiders hebben geen betere stijl maar een breder repertoire van stijlen, en kunnen wisselen; dat is de manager uit het derde voorbeeld bovenaan. In de psychologie heet het flexibiliteit, in het leiderschapsonderzoek gedragsrepertoire. (Hooijberg; Kashdan & Rottenberg.)
Het team. Groepen of overlegsituaties die in staat zijn verschillende denkmodellen op tafel te leggen, uit te proberen en toe te passen, presteren beter dan groepen waarin misschien qua expertise kundiger individuen zitten, maar er een mono-denkcultuur overheerst. De meeste groepen of overleggen bespreken systematisch wat iedereen al weet en laten meestal liggen wat maar één iemand weet. De meeste overleggen hebben één werkwijze. Daar verdwijnt de variëteit, zonder dat iemand het merkt. (Page; Stasser & Titus.)
De organisatie. Op organisatieniveau speelt Ashby's wet, zoals hierboven beschreven, in optima forma. De variëteit van de bestuurder moet die van de verstoring evenaren, en wordt door de organisatie zelf stelselmatig verkleind: het callcenter met de scripts. De Nederlandse sociotechniek noemt dit vermogen regelvermogen: de ruimte om een verstoring op te vangen op de plek waar ze ontstaat. (Ashby; De Sitter.)
De stad. Jane Jacobs zag in 1961 wat de planologie niet zag: een stad is geen machine die je van bovenaf ordent, maar een weefsel van kleine, elkaar dragende verbanden, en in dat weefsel zit haar responsvermogen. Korte blokken, gemengde functies, gebouwen van verschillende leeftijd, ogen op straat: dat zijn geen esthetische voorkeuren maar het aantal verschillende antwoorden dat een buurt heeft op wat haar overkomt. De stedelijke veerkrachtliteratuur noemt het nu redundantie en modulariteit; Jacobs noemde het leven. (Jacobs 1961; Meerow, Newell & Stults 2016.)
De samenleving. Een samenleving heeft haar variëteit in haar instituties: niet één centrum dat alles regelt, maar veel centra die elkaar kennen en corrigeren. Elinor Ostrom noemde dat polycentriciteit en liet zien dat gemeenschappen hun gemeenschappelijke bronnen (water, weidegrond, visgronden) beter beheren met veel kleine, verschillende regelstelsels dan met één groot; ze kreeg er in 2009 de Nobelprijs voor, en het beleid doet nog steeds alsof alleen de staat of de markt bestaat. In de taal van deze pagina: een samenleving met één bestuurslaag, één soort kennis en één soort recht heeft de variëteit van een protocol. (Ostrom 1990, 2010.)
Het leven. In de ecologie bepaalt niet het aantal soorten de veerkracht van een ecosysteem, maar het aantal verschillende manieren waarop soorten op dezelfde verstoring reageren: response diversity. Twee graslanden kunnen even soortenrijk zijn; het grasland waarvan de soorten verschillend reageren op droogte overleeft. Dat is het precieze verschil tussen diversiteit en variëteit, en het geldt op elke schaal van het leven, van het genoom dat onder stress zijn mutatiesnelheid verhoogt tot de biosfeer die haar klimaat regelt. (Elmqvist e.a. 2003; Walker e.a. 2023.)
Twee soorten aandacht, gedragsrepertoire, denkmodellen, regelvermogen, het weefsel van de straat, polycentriciteit en response diversity. Zeven namen voor één vermogen: variëteit. Niemand overziet ze en knoopt ze aan elkaar. Dat is wat ik doe.
VIER — WAT DE WET DRAAGT
De vraag naar de dragers van variëteit en Ashby's eigen antwoord.
De vraag is: als de wet van Ashby geldt, wat draagt hem dan in een levend systeem? Wat detecteert dat de variëteit tekortschiet (de detector), en wat corrigeert dat (de verruimer)? De wet zelf is een stelling over aantallen en ongelijkheid - het een heeft minder dan het ander. De wet zegt niet hoe een systeem merkt dat het aan de verkeerde kant van de ongelijkheid zit.
Ashby heeft die vraag zelf beantwoord, vier jaar vóór de wet, en vrijwel niemand leest dat deel. In Design for a Brain (1952) beschrijft hij ultrastabiliteit. Een levend systeem heeft essentiële variabelen (temperatuur, suikerspiegel, zuurstof) die binnen grenzen moeten blijven. Zolang dat lukt, doet het systeem wat het deed. Zodra een essentiële variabele haar grens overschrijdt, gaat een tweede mechanisme aan: het systeem verandert zijn eigen inrichting, in Ashby's homeostaat letterlijk willekeurig, net zolang tot de variabele weer binnen de grenzen is. Twee lussen dus: één die regelt, en één die merkt dat het regelen faalt en dan het repertoire verandert. De drager van de wet is die tweede lus: een detector (de essentiële variabele die uit haar band loopt) en een verruimer (het mechanisme dat nieuwe antwoorden genereert).
Ashby bouwde het mechanisme; de evolutie had het al. Een bacterie zwemt rechtuit en tuimelt af en toe willekeurig van richting; wordt de omgeving slechter, dan tuimelt ze vaker. Twee eiwitten registreren de verslechtering, en het antwoord is meer willekeur in het gedrag. Onder zware stress gaat een cel nog een stap verder en verhoogt haar mutatiesnelheid; McClintock noemde het "de respons van het genoom op uitdaging". Variëteit tekort, dus meer variatie maken: de wet, zonder zenuwstelsel. Dat is het patroon dat op elk niveau terugkomt, in de loop van tweehonderd jaar steeds opnieuw ontdekt door mensen uit verschillende vakgebieden; in de galerij Andere aandachten staan hun namen, gekoppeld aan dezelfde niveaus die hierboven onder drie geintroduceerd werden: brein, persoon, team, organisatie, stad, samenleving, leven.
De dragers van variëteit op zeven niveaus, plus de grond eronder
Het brein. Hier heet de detector gevoel. Damasio: gevoelens zijn de ervaring van de homeostatische toestand, en hun functie is het organisme in beweging zetten wanneer de automatische regeling niet volstaat. De neurowetenschap heeft de schakelaar inmiddels gevonden: het locus coeruleus-noradrenalinesysteem schakelt van benutten naar verkennen zodra de opbrengst van het huidige gedrag daalt (Aston-Jones & Cohen 2005), en de voorste cingulate schors meldt het conflict tussen wat je verwachtte en wat er gebeurt. Verruimer: aandacht die breder wordt, gedrag dat gaat zoeken. Hier zit ook een deel van wat neurodiversiteit heet: mensen met ADHD-kenmerken hebben die schakelaar gevoeliger staan en verkennen eerder (Barack e.a. 2024). Dat is geen defect in de detector maar een andere afstelling ervan, en in een veranderende wereld een nuttige.
De persoon. De detector is ongemak. Het gevoel dat je antwoord niet past, voordat je kunt zeggen waarom. Wie dat gevoel wegdrukt (het hoort erbij, niet zeuren, doorgaan) schakelt zijn eigen detector uit en blijft hetzelfde antwoord geven in een situatie die een ander vraagt. Verruimer: toelaten dat je het even niet weet, en dan uitzoomen. Studio Ongemak heet niet toevallig zo.
Het team. De detector van een team is de ene die aarzelt. Teams bespreken systematisch wat iedereen al weet en laten liggen wat maar één iemand weet (Stasser & Titus 1985); het signaal dat het antwoord niet past, zit dus bijna altijd bij één persoon, en de vraag is of die het mag zeggen en of iemand het hoort. Verruimer: werkvormen die het ene afwijkende stuk informatie naar boven halen, de pre-mortem (stel dat dit mislukt is, waardoor kwam het), de advocaat van de duivel, wisselende voorzitters, en de tijd om te zwijgen voordat er wordt besloten. Uitschakelen gaat vanzelf: één werkwijze, één dominante stem, en haast.
De organisatie. Beer heeft de detector voor organisaties ontworpen en er een naam aan gegeven: het algedonische signaal, van het Griekse woord voor pijn en genot. Een kanaal dat de hiërarchie passeert en de top rechtstreeks bereikt wanneer ergens in de uitvoering een essentiële variabele uit haar band loopt. In de praktijk heet die detector klachten, incidenten, de medewerker die zegt dat het zo niet kan, de advocaat die blijft bellen, de journalist. Verruimer: ruimte om af te wijken, improvisatie, tijd, en het behoud van de mensen die een ander antwoord kennen. De toeslagenaffaire is het geval waarin de detector jarenlang signaal gaf (klachten, rechtszaken, Kamervragen) en de verkeerde lus dat signaal dempte tot ruis. De organisatie voelde niets; ze had haar gevoel weggeorganiseerd.
De stad. Detector: wat Jacobs de ogen op straat noemde, en verder leegstand, prijzen, wachtlijsten, protest, de informele economie, en de congesties (net, bodem, water) waarmee de pagina Vitale systemen begint: elk ervan is een essentiële variabele die uit haar band loopt. Verruimer: variëteit op de plek waar het gebeurt, in wijken, bij bewoners, bij uitvoerders, in plaats van in één stadhuis.
De samenleving. Hier is de detector geïnstitutionaliseerd: vrije pers, wetenschap, rechtspraak, verkiezingen, demonstratierecht. Popper noemde de open samenleving precies dat: een stelsel van instituties om fouten te ontdekken en te corrigeren zonder geweld. Karl Deutsch schreef er in 1963 de cybernetica van (The Nerves of Government): besturen is sturen op terugkoppeling, en een regering die haar terugkoppeling verliest, wordt doof. Verruimer: een samenleving die haar variëteit beschermt, in mensen, in instituties, in landschappen, en die maakt waar ze ontbreekt, de volgende sectie van deze pagina. De aanval op pers, wetenschap en rechtspraak die je nu overal ziet, is in deze taal maar één ding: het uitschakelen van de detector. Met als resultaat: verengen, afname van variëteit, concentratie van macht.
Het leven zelf. Op de wijdste schaal zijn de essentiële variabelen van Ashby letterlijk getekend: de negen planetaire grenzen van Rockström zijn grootheden die binnen een band moeten blijven, wil het systeem aarde in de toestand blijven waarin mensen kunnen leven. De detector bestaat en heet de Planetary Health Check; in 2026 meldt hij dat zeven van de negen variabelen uit hun band zijn. Het verruimende mechanisme bestaat ook, en het is hetzelfde als bij de bacterie: meer verschillende antwoorden, op meer plaatsen, dichter bij waar het gebeurt. Het verschil met de bacterie is dat de aarde geen tweede lus heeft die vanzelf aangaat. Die lus zijn wij, en Vitale systemen is mijn poging hem op de schaal van een stad te bouwen. (Richardson e.a. 2023; Planetary Health Check 2026.)
Gevoel, ongemak, de ene die aarzelt, het algedonische signaal, de ogen op straat, de vrije pers en de planetaire grenzen. Zeven detectoren, en allemaal een vorm van pijn: het signaal dat het antwoord niet volstaat, voordat iemand kan zeggen waarom. Daartegenover zeven verruimers, en allemaal een vorm van hetzelfde: meer antwoorden, dichter bij waar het gebeurt. Dat is de drager van de wet, en hij heeft op elk niveau dezelfde twee zwakke plekken. De pijn kan worden gedempt in plaats van beantwoord; daarover gaat Zes. En de verruimer kan worden wegbezuinigd voordat iemand hem nodig had; daarover gaat Vijf.
VIJF — BESCHERMEN EN MAKEN
De variëteit die er al is, moet je beschermen. De variëteit die er nog niet is, moet je maken.
Variëteit komt uit twee bronnen, en een organisatie moet ze allebei beheersen.
De eerste is beschermen wat er al is. Organisaties lijken een onweerstaanbare neiging te hebben hun eigen variëteit te vernietigen. Niet uit kwade wil maar omdat exploratie op korte termijn altijd verliest van exploitatie (March, 1991). De collega die aan dingen begint waar niemand om vroeg, de collega die al jaren dingen naar boven haalt die niemand ziet: allebei lastig in de planning, allebei als eerste op de wip bij een reorganisatie. Het ongemak dat ze geven is de prijs van de variëteit die ze zijn.
Een organisatie die het ongemak niet kan verdragen, kan haar variëteit niet beschermen.
De tweede is maken wat er nog niet is. Nieuwe antwoorden ontstaan door van perspectief te wisselen en te experimenteren onder onzekerheid, en daar is kunst het beste instrument voor dat we kennen: onderzoek naar kunstgebaseerde methoden in leiderschapsontwikkeling laat zien dat ze precies dat doen, ook bij mensen zonder artistieke achtergrond, en dat deelnemers daarna beter met complexiteit en onzekerheid omgaan (Lehtimäki e.a., 2026; systematische review 2024).
Beschermen en maken. Studio Ongemak is het eerste, Artistic Thinking het tweede; zie Werkkader.
ZES — VARIËTEIT EN VRIJHEID
Wie variëteit onderdrukt om beheersbaar te blijven, onderdrukt vrijheid.
Dat is geen metafoor; het is wat Ashby's wet voorspelt.
Stafford Beer trok in 1973, in zes radiolezingen voor de Canadese omroep (de Massey Lectures, in 1974 verschenen als Designing Freedom), de consequentie die Ashby's wet voor een samenleving heeft. Een overheid, een bank, een uitvoeringsorganisatie staat tegenover een omgeving met een onbegrensde variëteit: miljoenen mensen, elk met een eigen situatie. Hij zegt: de wet van Ashby laat je twee wegen open. Jouw variëteit moet die van de wereld om je heen evenaren, en dat kan op twee manieren. De eerste weg: je eigen variëteit vergroten. Meer manieren van kijken, meer manieren van beslissen, meer antwoorden, dichter bij de plek waar het gebeurt. Voor bestuurders van organisaties is dat duur, en best lastig, en vooral: het vraagt dat je mensen vertrouwt (je legt immers een deel van je sturing bij anderen neer). Dit gebeurt in de praktijk "dus" bijna nooit.
De tweede weg is goedkoper en voor "bestuurders" (en zeker voor de subcategorie bestuurders met een pre-occupatie met macht) makkelijker en aantrekkelijker omdat het voelt als beheersing. Je verkleint de variëteit van de wereld. Je perst de mensen die bij je aankloppen in categorieën. Je laat een formulier bepalen wat ze mogen zeggen. Wat er niet in past, noem je een fout. En dan klopt de wet weer: jouw kleine variëteit past precies bij een wereld die je eerst zelf klein hebt gemaakt.
Belangrijke notie: met deze bestuurders-actie is de echte variëteit van de wereld natuurlijk niet verminderd, maar de bestuurder heeft de eigen interpretatie van die variëteit verkleind. Plat gezegd: de bestuurder heeft zichzelf oogkleppen aangemeten.
Beer beschreef wat dit met de burger doet in één zin:
Jouw variëteit wordt gedempt, teruggesnoeid,
tot jouw geval in een algemener geval past."
Your variety must be attenuated, cut down
so that your case fits a more general case.
Stafford Beer
En hij zei waarom dat vrijheid kost:
"We verliezen de vrijheden die we hebben wanneer onze variëteit wordt gedempt, omdat ons niet wordt gevraagd hoe die demping moet gebeuren."
We lose the freedoms we have, when our variety is attenuated, because we are not asked how the attenuation should be done.
Stafford Beer
Dat is het hele mechanisme. Niet dát een organisatie vereenvoudigt (dat moet ze), maar dat degene die wordt vereenvoudigd er niet over gaat, het niet ziet, en er niet tegenin kan.
Beer tekende het zelf, in twee schetsen die in lezing II staan. De eerste is de wet zoals hij bedoeld is: de wereld buiten heeft een grote variëteit, de bestuurder een kleine, en tussen beide zitten twee instrumenten. Een demper op de weg van de wereld naar de bestuurder, want niemand kan alles zien. Een versterker op de weg terug, want de bestuurder moet met zijn kleine variëteit toch de hele wereld bereiken. Beide zijn nodig, in de juiste maat.
De tweede schets is wat hij bij instituties aantrof: de demper en de versterker zitten in de verkeerde lus. De computer vermenigvuldigt wat van buiten komt, de bestuurder verdrinkt in signalen die geen variëteit zijn maar een gedempt beeld ervan, en zijn eigen variëteit wordt nauwelijks versterkt of zelfs gedempt. "Examination of institutional systems often reveals that the attenuators and the amplifiers have been installed in the wrong loops, on the wrong side of the equation." Dat is de preciezere diagnose dan "de tweede weg": niet dat er gedempt wordt, maar dat het aan de verkeerde kant gebeurt, en dat de versterker ontbreekt waar hij hoort.
Jürgen Habermas noemde dezelfde beweging een paar jaar later de kolonisering van de leefwereld: de systeemwereld van procedures, geld en recht die de leefwereld binnendringt en haar herschrijft in de enige taal die het systeem verstaat. James Scott beschreef haar in Seeing Like a State als leesbaarheid: een staat moet vereenvoudigen om te kunnen zien, en wat hij niet kan lezen, bestaat voor hem niet. Drie vakgebieden, één diagnose.
Nederland heeft haar in haar scherpste vorm gezien. De toeslagenaffaire was geen ongeluk en geen incident van kwade wil. Het was een systeem dat zijn eigen variëteit tot nul had teruggebracht en dat vervolgens met vernietigende precisie op de burger richtte. Eén regel (alles of niets), één risicomodel dat nationaliteit als signaal gebruikte, één antwoord op elke afwijking: terugvorderen. Tienduizenden gezinnen pasten niet in het model, en het model had geen enkele manier om dat te zien, want het was ontworpen om dat niet te hoeven zien.
De parlementaire ondervragingscommissie noemde haar rapport Ongekend onrecht. In de taal van deze pagina: de variëteit van de verstoring was enorm, de variëteit van het antwoord was één, en het verschil werd verhaald op de mensen die er het minst tegen konden. Beers zin, letterlijk: niemand had hun gevraagd hoe de demping moest gebeuren. De rechter had het patroon al herkend: in 2020 verbood de rechtbank Den Haag het fraudesysteem SyRI, omdat het hele wijken tot risico reduceerde zonder dat iemand kon nagaan hoe.
Waarom staat er bij Beer een computer in de verkeerde lus, en waarom is dat vijftig jaar later het hart van de zaak? In 1973 bedoelde hij iets eenvoudigs: de computer vermenigvuldigt de hoeveelheid rapporten en cijfers die de bestuurder bereiken, zonder diens vermogen om ermee om te gaan te vergroten. Maar er zit een dieper mechanisme onder, en dat maakt de computer geen gewone versterker maar een vervormer: een demper en een versterker in één apparaat, en allebei aan de verkeerde kant.
Eerst dempt hij. Elk datamodel is een classificatie: velden, codes, categorieën, drempels. Wat niet in een veld past, komt er niet in. Een mens wordt een nationaliteit, een adres, een betaalachterstand; een wijk wordt een risicoscore; een situatie wordt een casus. Dat is demping in haar zuiverste vorm, en de wiskunde is daar onverbiddelijk over: informatie die bij het coderen verloren gaat, komt door geen enkele bewerking terug. Je kunt uit een categorie de mens niet meer reconstrueren.
Na de demping volgt dan een versterking. Maar de computer versterkt niet de wereld; het gedempte beeld van die wereld wordt versterkt. Dezelfde classificatie wordt toegepast op miljoenen mensen tegelijk, in realtime, overal hetzelfde, met de uitstraling van volledigheid. Dat is wat een versterker doet met een vervormd signaal: hij maakt de vervorming luider. Wat de bestuurder bereikt, is daardoor niet de variëteit van de wereld maar een koker die zich voordoet als de wereld, en de koker is zo compleet, zo snel en zo consistent dat hij geloofwaardiger oogt dan de werkelijkheid zelf.
De tweede psychiater
De psychiater Iain McGilchrist heeft in The Master and His Emissary beschreven wat die twee aandachten met de wereld doen. De linkerhelft vangt de wereld in categorieën: expliciet, vast, losgemaakt van zijn context, bruikbaar, en met een zelfvertrouwen dat niet weet wat het niet weet. De rechterhelft ziet het geheel, het levende, het dubbelzinnige, en weet dat elke kaart een kaart is. De linker re-presenteert, de rechter presenteert. Beide heb je nodig, en de volgorde doet ertoe: eerst het geheel zien, dan inzoomen, dan terug naar het geheel om te kijken of het nog klopt.
McGilchrists stelling, en ik vind hem plausibel, is dat de westerse wereld steeds meer vanuit de linkerhelft is gaan denken en de rechter is gaan wantrouwen. In het programma Vitale Systemen hebben we die twee aandachten uitzoomen en inzoomen genoemd; in Studio Ongemak werd het een poster met tien linkerhelft-tools en tien rechterhelft-competenties, het kompas waarmee een organisatie kan toetsen welke helft bij haar het laatste woord heeft.
In de taal van deze pagina is dat een variëteitsvraag, en wel de eerste. Aandacht bepaalt welke antwoorden je kunt zien, en dus welke antwoorden je hebt. Wie alleen nog met de smalle aandacht kijkt, heeft zijn responsruimte niet verkleind tot de helft maar tot wat in categorieën past, en merkt dat niet, want de linkerhelft ziet haar eigen grenzen niet. Dat is de grootste variëteitsreductie die er bestaat, omdat ze aan alle andere voorafgaat: wie het geheel niet meer ziet, kan de variëteit van zijn team, zijn organisatie of zijn stad niet eens meer tellen. Onder druk versmallen we allemaal; wie kan uitzoomen, ziet hoe groot zijn responsruimte werkelijk is, en wie weer inzoomt, kan er iets mee. (McGilchrist 2009, 2021.)
Hier komt McGilchrist terug, uit deel Drie, en nu wordt duidelijk waarom hij op deze pagina staat. De computer is de linkerhersenhelft buiten het lichaam. Classificeren, losmaken van context, met zekerheid presenteren, niet weten wat erbuiten valt: het is dezelfde aandacht, maar dan gebouwd, geschaald en zonder rechterhelft ernaast. McGilchrist schreef zelf dat de wereld zoals de linkerhelft die ziet, eruitziet als een bureaucratie en een machine; vijftig jaar eerder had Beer die machine al in zijn verkeerde lus getekend. Een dashboard is letterlijk een re-presentatie. Het gevaar is niet dat we dashboards maken, dat is wat de linkerhelft hoort te doen; het gevaar is dat de re-presentatie wordt aangezien voor het overzicht.
Linkerhelft-aandacht, gepresenteerd als rechterhelft-overzicht. Dat is de illusietruc van deze tijd, en ze wordt op grote schaal geloofd, juist omdat het beeld zo scherp is.
Daarom is dit nu urgenter dan in 1973. De schaal heeft een ongekende omvang: de classificatie raakt iedereen tegelijk. De snelheid is onverantwoordelijk hoog: er zit geen mens meer tussen die kan aarzelen. De terugkoppeling is een pure positieve feedbacklus: wat het model voorspelt, wordt een besluit, en het besluit wordt nieuwe data, zodat het model zichzelf bevestigt. En sinds kort de taal via de Large Language Models van AI-systemen: systemen die vloeiende, contextrijke tekst produceren, maken de koker onzichtbaar, want het resultaat klinkt als overzicht. De vervorming heeft geen gezicht meer, en steeds vaker ook geen zichtbare naad.
De mensen die ermee werken zijn niet de schuldigen; de classificatie is door mensen opgedragen, meestal met goede bedoelingen en onder druk om beheersbaar te blijven. Maar wie zijn beslissingen aan zo'n systeem toevertrouwt zonder ernaast een tweede soort aandacht te organiseren, mensen die mogen zien wat buiten het veld valt, heeft Beers verkeerde lus gebouwd, op industriële schaal.
Het geldt ook omgekeerd, voor de grote opgaven die maar blijven stapelen in een grote permanente polycrisis. Dezelfde instituties die hun variëteit naar buiten hebben weggedempt, blijken naar binnen te weinig variëteit te hebben om de klimaatcrisis, de wooncrisis of de stikstofcrisis aan te kunnen: één sector, één instrument, één tijdshorizon. En het meest erge: er is niet eens verbazing dat het niet werkt. Institutioneel falen op de grootste vraagstukken en vernietigende precisie tegenover de individuele burger zijn geen twee problemen. Het is één gebrek, aan twee kanten zichtbaar: een systeem dat niet genoeg verschillende antwoorden in huis heeft, en dat tekort afwentelt op wat buiten het model valt. En dat zijn altijd systeem aarde en de mensen die zich er het minst tegen kunnen verweren.
Daarom staat variëteit op deze pagina niet alleen als eigenschap van gezonde organisaties, maar als voorwaarde voor vrijheid. Beer vroeg om instituties die niet meer of minder beperken, maar "liberty as its output" hebben: vrijheid als uitkomst van het ontwerp. Dat betekent beslissingen dicht bij de situatie, mensen die mogen afwijken van het script, en systemen die verschil behandelen als informatie en niet als fout. Dat is geen softe wens, en ook geen kwestie van meer menselijke maat als slogan. Het is de eerste weg van de wet, en de enige die niet ten koste gaat van degenen voor wie het systeem bedoeld was.
(Beer, Designing Freedom, Massey Lectures 1973 (CBC 1974), lezing II (de twee schetsen, p. 16), III en VI; Shannon 1948 en de data processing inequality: bewerking kan informatie niet vermeerderen; McGilchrist, The Master and His Emissary, 2009, over presenteren en re-presenteren; Weizenbaum, Computer Power and Human Reason, 1976; Habermas, Theorie des kommunikativen Handelns, 1981; Scott, Seeing Like a State, 1998; Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag, Ongekend onrecht, 2020; Rechtbank Den Haag, SyRI, ECLI:NL:RBDHA:2020:865.)
ZEVEN — DE MIER EN DE GOFFER
Twee dieren, twee schaarse vermogens
Arjan Postma vertelt over een mierenkolonie die moet verhuizen en niet wil. Eén mier begint, tegen alle andere in, larven naar het nieuwe nest te dragen. Ze wordt teruggeduwd en genegeerd. Ze gaat door. Na een tijd loopt de kolonie achter haar aan. In de biologie heet dat een keystone individual: één dier dat door zijn gedrag onevenredig veel bepaalt wat de groep doet, en kolonies waarin de werksters onderling meer verschillen in durf en exploratie, redden het beter in een veranderende omgeving (Modlmeier e.a. 2014).
Op 18 mei 1980 ontploft Mount St. Helens. Zeshonderd vierkante kilometer, twee keer Rotterdam, in één klap dood. Behalve de goffer, een meter onder de grond. Drie jaar later zetten onderzoekers een paar goffers één etmaal op de steriele aslaag. Zes jaar later staan er op die plekken veertigduizend planten; elders vrijwel niets. Hij had oude aarde naar boven gehaald, met zaden en schimmels erin. Hij deed niets bijzonders; hij deed wat hij altijd deed. Zie ook mijn keynote: Helder navigeren in ongemakkelijke tijden
De een gaat waar niemand gaat. De ander blijft waar hij is en graaft de voedingsbodem naar boven. Allebei schaars in organisaties, allebei onzichtbaar tot het erop aankomt, en allebei de eerste die verdwijnt als niemand weet wat ze doen. Variëteit is weten dat je ze hebt.
ACHT — WAT IK AANBIED
In dit werkveld werk ik op twee manieren
In de zaal: de keynote Helder navigeren in ongemakkelijke tijden introduceert variëteit met een goffer, een psychiater en een merel. De keynote Verder komen in ongemakkelijke tijden (in ontwikkeling) gaat over hoe je er in je organisatie mee aan de slag gaat.
In de werkplaats: het Atelier Polycrisis brengt de variëteit buiten in beeld, Studio Ongemak de variëteit binnen die je al hebt en wegbezuinigt, en het Variëteitslab (in ontwikkeling) leert een organisatie haar eigen variëteit zien, meten en vergroten.
In de organisatie: als buitenstebinnenstaander als het om een team, een afdeling of een hele organisatie gaat, of in coaching en intervisie, waar het om het repertoire van één persoon of één team gaat.
NEGEN — HOE EEN SAMENWERKING BEGINT
Met een gesprek, what else?
Een gesprek is altijd een goed idee. Wat mij betreft: een uur, geen voorbereiding, geen kosten. Gewoon onderlinge nieuwsgierigheid. Mijn nieuwsgierigheid: heb je een idee hoeveel verschillende antwoorden jouw organisatie in huis heeft op wat er buiten gebeurt (of misschien gaat gebeuren), en ken je die mogelijkheden ook echt?
(En mocht je nu al denken "ik heb geen idee!" dan is er gewoon heel veel te winnen).
TIEN — IN DE PRAKTIJK
Wat de wet zichtbaar maakt in mijn drie werkvelden
In vitale systemen. Een stad is niet één systeem maar minstens vijfentwintig. Ze rusten op elkaar, ze voeden elkaar, ze breken elkaar als één ervan wegvalt. Een gemeente die haar weerbaarheidsbeleid baseert op één of twee van die systemen, alleen de fysieke infrastructuur of alleen de zorgketen, heeft een responsrepertoire dat structureel smaller is dan de werkelijkheid waarmee ze te maken krijgt. Dat is geen tekort aan inzet of goede wil. Het is een tekort aan variëteit.
In weerbaarheid. Resilience is geen eendimensionaal vermogen maar een samenspel van vier: anticiperen, herstellen, leren, veranderen. Vier capaciteiten die op vier momenten in de tijd hun werk doen. Een organisatie die alleen in de eerste twee investeert, en dat is de natuurlijke neiging van vrijwel elke crisisinfrastructuur, heeft per definitie te weinig variëteit om de hele cyclus van een schok te dragen. De gaten zitten in de twee vermogens die in normale tijd onzichtbaar zijn.
In bestuurlijke processen. Politieke en ambtelijke besluitvorming organiseert zich heel vaak rond één dominant verhaal, één tijdsperspectief, één of een paar soorten stakeholders. Voor routinevraagstukken werkt dat. Voor complexe, meervoudige vraagstukken levert het structureel suboptimale of ronduit schadelijke oplossingen, niet omdat de besluitvormers het slecht doen, maar omdat de besluitvormingsstructuur zelf te weinig variëteit kent om de complexiteit van het vraagstuk te dragen. Ik heb het van dichtbij gezien: een stad die 72 uur zonder stroom oefende met mensen uit alle hoeken van de organisatie, waarbij iedereen op zijn eigen rol en mandaat bleef en een extern bureau een top vijf van prioriteiten moest leveren. Daarmee werd de variëteit van het antwoord de facto alleen maar kleiner. Het frappante was dat er nauwelijks nieuwsgierigheid was naar de variëteit van datgene wat die verstoring in the first place veroorzaakte.
In elk van deze gevallen is de hefboom niet "meer inzet" of "betere coördinatie". De hefboom is het vergroten van de variëteit aan de stuurkant: meer perspectieven aan tafel, meer tijdschalen tegelijk in beeld, meer responsmodi paraat, en mensen die elkaars antwoorden kennen. Soms is dat een methodische ingreep. Vaker is het een paradigmaverandering.